New User Special Price Expires in

Let's log you in.

Sign in with Facebook


Don't have a StudySoup account? Create one here!


Create a StudySoup account

Be part of our community, it's free to join!

Sign up with Facebook


Create your account
By creating an account you agree to StudySoup's terms and conditions and privacy policy

Already have a StudySoup account? Login here

EHR Assingments 1 - 3

by: Rachel Hedrick

EHR Assingments 1 - 3 ECON 7061

Rachel Hedrick
GPA 3.8

Preview These Notes for FREE

Get a free preview of these Notes, just enter your email below.

Unlock Preview
Unlock Preview

Preview these materials now for free

Why put in your email? Get access to more of this material and other relevant free materials for your school

View Preview

About this Document

These are the assignment notes from week 1 -3.
Economics of HR
Sourushe Zandvakili
Economics, human resources
75 ?




Popular in Economics of HR

Popular in Economcs

This 8 page Bundle was uploaded by Rachel Hedrick on Tuesday February 9, 2016. The Bundle belongs to ECON 7061 at University of Cincinnati taught by Sourushe Zandvakili in Winter 2016. Since its upload, it has received 46 views. For similar materials see Economics of HR in Economcs at University of Cincinnati.


Reviews for EHR Assingments 1 - 3


Report this Material


What is Karma?


Karma is the currency of StudySoup.

You can buy or earn more Karma at anytime and redeem it for class notes, study guides, flashcards, and more!

Date Created: 02/09/16
Economics of Human Resources, E7061 Department of Economics Carl H. Lindner College of Business University of Cincinnati Assignment #1 **NO MORE THAN 5 PAGES** 1. Consider your last job. What attributes were important in determining productivity on the job? Which of these attributes were possessed by new hires, and which were developed  only after you were on the job for a while? My last position was an HR Co­Op position, which was very similar to an HR Generalist  position. There were many attributes that determined productivity on this job, such as  organizational skills, ability to meet deadlines, attention to detail, ability to think and solve  problems, communication skills, listening skills, pride and personal appearance, capability of  following directions, and customer oriented/employee oriented. These were all attributes that  new hires would possess. New Hires that would be successful in this role should also have ability to document, take notes, and write standard operating procedures or work instructions. They  should also have good listening skills and a positive attitude.  In addition to these qualities, my knowledge of the organization also helped determine my  productivity on the job. Familiarity with the employees, knowledge of previous employment  issues, understanding of the organization departments, functions, and locations, and ability to use the company’s intranet site to search for forms, processes, or product information were also very  helpful attributes. These attributes, were qualities that I developed after I was in the position for a while. My understanding and capability of using our HRIS system, onboarding software, and  performance review technology were others skill I developed on the job. After I was familiar  with my role and mastered the skills listed above, I also began learning the company’s processes  outside of HR. For example, I learned how accounting processed our staffing invoices. This  developed my ability to look at the process as a whole, rather than each individual step. I also  developed a good understanding of the company’s product line, company history, organization  structure, benefits package, and cost center/budget allocation. After I was on the job a while, I  also began focusing on networking with employees and with outside vendors/customers.  2. Following up on the above, which of these attributes could your firm actually evaluate  reasonably well when looking at job candidates? How did they do this? Which attributes  would be quantifiable? How? Many of these attributes are challenging to quantify. However quantifying or proving  candidates have these qualities, is extremely important for multiple reasons. Starting with the  basic attributes, pride and personal appearance can be determined in a personal interview along  with the candidate’s positive attitude. By asking a combination of situational and behavioral  questions, the candidate’s ability to maintain a positive attitude will be reflected. The candidate’s organization skills can be assessed during the interview also. Automated/online application and  onboarding softwares are a great way to predict a candidate’s organization skills and ability to  meet deadlines. These systems typically assign the candidate various tasks with corresponding  deadlines. The candidate is then required to complete the task using their own log in information  by the assigned deadline. Communication and documentation skills could be measured by a pre­employment  assessment. A short essay evaluation would prove if the candidate was able to listen to process  being explained and properly document the steps from start to finish. An assessment asking them to read a documented process and explain what happens after step 2, for example, is another way to measure their ability to follow directions and read standard operating procedures. While  having prior experience with our technology was not required for my position, it would have  been very helpful to increase my productivity and bridge my training gap. A pre­employment  assessment or technology test would have been a helpful way to evaluate my technology skills  and attention to detail. Inputting sample data into an HRIS system would have been the ideal job  stimulation. The company could measure my speed and accuracy with this assessment. Finally  the organization could also administer a pre­employment assessment to determine how customer  orientated I am. In HR, my customers are our employees. But my ability to meet their needs and  communicate with them is extremely important for this position. This assessment could be pencil and paper. The test could provide a scenario and the candidate, or myself, would have to choose  the correct response from three options. While pre­employment assessments can be expensive  and a bit time consuming, they are typically very reliable and prevent trouble and expenses in the future or post hire.  3. Consider your own resume. What information can a firm glean about your skills and  characteristics solely from this document? What other information might be valuable?  What information is misleading or uninformative? What does your resume suggest about  the type of job for which you would be a good match? When glancing at my resume you will notice basic information such as my name, phone  number, address, ect. In addition, you will notice my college degree, GPA, minor, and current  education enrollment. This shows that my area of expertise and focus is HR. My resume also  shows that I am a certified Notary Public and an active SHRM (Society of Human Resources  Management) member at the national, state, and local level. My involvement in SRM shows my  commitment to continuing my education and keeping up to date on HR regulations and trends.  My resume will show my previous work experience. Beyond my dates of employment, job titles, and previous organizations, you will notice the specific projects and duties I was responsible for  at each company. This portion of my resume shows that I possess basic HR skills have  leadership experience, and have a broad understanding of each facet of HR, while specializing in none. Lastly my resume specifically list my technology experience and language abilities.  Other info that might be valuable for a firm that is interested in potential hiring me is that I  self­financed 80% of my college education through work, took college classes in high school,  completed a 4 year degree in 5 semesters, and studied abroad 4 times. My resume, like most, list  my previous two positions. It could be valuable to know more than just the candidate’s previous  two years work experience or industry experience. My previous volunteer experience or the fact  I work out on a regular basis could also be valuable information for a potential employer to  know. All of these things show my drive, responsibility, and personal motivation, but won’t be  found on my resume. They also give a good insight to my personality, which is an unmeasurable  characteristic that is important to understand before determining how I would fit into the  organization’s culture.  The references a candidate provides can be misleading. No one provides a bad reference.  Some resumes also list the address of your previous employer. In today’s society, we can google  the organization’s address if needed. This could be considered uninformative information on a  resume. A candidate’s GPA can be misleading also. If the candidate tested into advanced courses or honors courses or worked throughout college their GPA could be lower. This doesn’t mean  they are incapable of the class material or achieving high scores. This could mean they were  stretched thin or maybe prioritized poorly. A candidate’s resume may also list technology skills  such as excel. When the candidate has very basic excel skills and can’t utilize functions, such as  graphing or pivot tables. A candidate could also list a software they watched a demo of on  YouTube and consider themselves proficient. This information can be very misleading. All  information of a resume has the potential to be misleading because you’re replying on the  candidate’s honesty. This is why organizations usually conduct background checks, degree  checks, and employment verifications.  Personally, my resume suggests that a mid­career HR position, such as a generalist, at an  international company would be a great match for me. However, this can be also misleading  because that is based solely on my previous two years of work experience. My personal interests  are to be involved in talent development, rather than strictly HR functions.  Economics of Human Resources, E7061 Department of Economics Carl H. Lindner College of Business University of Cincinnati Assignment #2 1. If an individual believes that he or she will face labor market discrimination during  their career, what effect do you predict that this will have on their incentives to acquire  education? On­the­job training? For the latter, is your answer different if the training is  general or firm­specific? Please use economic models to show and explain. If an individual’s feels they will face labor market discrimination, I predict this  will have negative impact on their incentives to acquire education. If they feel they are at  a disadvantage from the start, they likely will not contribute a large amount of time to  improving their qualifications. They will not want to put time and effort into trying to  obtain a higher paying position when there are odds of success are low because of the  mark discrimination. The individual will have low motivation to acquire education.  This type if individual may have a higher desire to obtain on the job training. On­the­job­ training increases their value to the firm or their current organization. Once the employee has a position and have overcome market discrimination, they will be more likely to commit to the job. Therefore, they are more likely to participate in  on­the­job­training. The employee will be very likely to participate in general training to  help ensure they are marketable in all markets. However, because they are feeling the  possibility of market discrimination, they are more likely to participate in both general  and fir­specific training and stay with their current organization. One other note, is that  on­the­job­training and educational investments are usually made when an individual is  younger. On­the­job­training is usually more important to younger employees also.  Therefore if age is one of the individual’s discrimination concerns, they could be more  likely to participate in both types of on­the­job­training. Firm­specific on­the­job­training does not make an individual more valuable outside of the organization. Therefore, the  firm does not have to pay higher wages to keep the employee.  General training is useful in many firms, not just the current employer. On­the­job training typically increases the future marginal productivity of employees in the firms  giving the training.  It also increases the marginal product in many other firms, as well.  Since in wage rates paid by most firms are determined by marginal productivities in other firms, employee’s wage rates and marginal products would increase when the firms  provide general training. General training would be equally useful in many firms and  marginal products would rise by the same extent in all of them. This means wage rates  would rise by the same amount as the marginal product. This makes it hard for the firms  to capture any of the return. Since wages and marginal products are raised by the same  amount, MPt must equal Wt for all t = 1, n — 1, and so on… If the employee’s training is general this equation can be used: Wo = MP0' ­ C or this  equation can be used if discussing actual marginal product: MP0 = Wn + k k = the cost of training If training was given only during the initial hiring period, expenses during the hiring  period would equal wages plus the cost of training, expenses during other periods would  equal wages only, and receipts during all periods would equal marginal products. k = the  cost of training  or        MP0 + G = Wo + k K only measures the actual cost of training. It doesn’t count the time that a trainer or  employee spends on this training. C = sum of opportunity costs and costs of training. MP0’ + G = Wo + C This graph shows the idea that an  individual has completed full­time  schooling and enters the labor market at age A 0with earnings at E . Wsth no additional training and no developed  skills, earnings would remain at E s   over the employee’s life cycle.   If the worker chooses to invest in on­ the­job­training (OJT), his/her future  earnings potential will be increase as  indicated by the curve E  inp comparison to actual earnings, E ,  a which lie below E . Tpose who invest in OJT, E sa rts below E and s  approaches it at age A* (“overtaking  age”) at which E anda   are squal,  then, E a ses above E. This graph shows the idea that if you bring an employee into your organization or hire  them at a lower rate W1 and invest time and money into training them (OJT) you will not have to pay as much in the long run at W3 rather than W2. The worker’s marginal  productivity will increase drastically and they will be loyal to your organization with the  raise for completing their on­the­job­training.   2. What are the costs of turnover to a firm? (Hint: think about a specific  worker that leaves a firm. What  costs must the firm pay, implicitly  and explicitly, in order to “replace”  that worker?).  If lower turnover  provides benefits to a firm, what  policies can you think of that the  firm can use to reduce turnover  within the context of Internal Labor  Markets? If a sales engineer leaves an organization the firm faces recruiting costs. The  explicit costs includes job postings, career fairs, recruiting firms/head hunters, time spend reviewing resumes, interviewing candidates, conducting background and reference  checks, and time negotiating an offer to a new employee. Once the offer is signed, there  many implicit costs, such as the time associated costs with orientation and administrative  time setting the employee up in your HRIS system. There is additional time and money  wrapped up in training the new employee on the organization, the product line, and job  specific tasks. Sometimes there can also be costs associated with the employees’ assets,  such as a laptop, car, keys, and phone. The organization must either ensure these items  are returned or eat the costs associated with them. If the terminated employee files for  unemployment, the firm’s unemployment insurance costs will increase. If the terminated  employee files a law suit, the firm has time and money in hiring a lawyer and handling or settling the dispute. If the terminated employee recently completed training or education  reimbursement the organization must undergo that cost, as well.  A firm could implement a training back pack policy to help reduce the costs  associated with training. For example, the employee may be required to pay back 100%  of their tuition reimbursement if they do not stay with the organization for at least 2 years after completing the program. A similar policy could apply for general and job specific  training that the company provides. The company can also implement a policy that says  employees must stay in a position for at least a year before applying for an internal role.  While internal moves are typically a good thing for an organization, there are still costs  associated with these moves. Some of these costs include for job specific training and  recruitment to replace that individual. If an employee would like to make an internal  move before their one year term is up, the firm could require approval from human  resources and their supervisor to help ensure the move is beneficial and to allow time for  a proper cost­benefit analysis.  Economics of Human Resources, E7061 Department of Economics Carl H. Lindner College of Business University of Cincinnati Assignment #3 1. Many Silicon Valley firms have very high turnover. How do you explain this  phenomenon? Are there any explanations based on human capital theory? Can  you think of other explanations? The lucrative Silicon Valley gold rush is very fitting. Silicon Valley is experaencing  limited supply of engineers and an oversupply of understaffed companies. Most of these companies are fast growing small startups. These business compete for labor by poaching employees from other companies. Companies are even willing to rehire employees that have left previously. Large companies such as Google, Apple, and Adobe have even created an unofficial “treaty” not to hire employees from one another, according to It is hard for large companies to compete with the monetary values associated with startup companies’ stock options. Human capital theory predicts that a given worker has a greater  probability of quitting a low­wage job for a higher­paying one according to our class  lecture. This theory applies perfectly to this situation. If another company is offering a  higher wage workers are likely to leave their current position. Human Capital theory also  forecasts that employees are more likely to quit their job during economic booms, such  the situation in Silicon Valley.  In addition, turnover rates tend to fall when labor markets are loose and less competitive  and rise when labor markets are tight and very competitive. Startups are successful these than 25% of the time, typically. This means the average  employee only works there for a maximum of 2­4 years. Hence why the having a 4 year  stock option seems like forever in Silicon Valley. The 4 year stock option sets and upper  limit for employment in a sense. With this being said, it’s easy to see why employees  change employers every 4 years, if not sooner. After all, Silicon Valley seems to be all  about managing risk and maximizing one’s economic or financial returns. Lastly, the  duration of technology is extremely short. The most successful companies eventually  downsize or end up being nothing. Technology dies when something better is created.  The same is true for companies in Silicon Valley. Jobs are eventually replaced with new;  employee churn is everywhere is Silicon Valley.  2. How do you predict that turnover will vary with the number of years of tenure  that the employee already has with the firm? With the number of years of total  labor market experience that the worker has? Why?   A high turnover rate means that the employees’ average a shorter tenure with the  firm; when the turnover rate decreases, average employee tenure goes up. The higher the  total number of years in the labor market the employee has the less likely they are to  leave the organization. Therefore, the lower the turnover rate. Older employees do not  like to seek new positions for many reasons. They have a fear of age discrimination. They do not want the financial stress of retirement planning when retirement is so close.   Studies show that older individuals are less accepting and adaptive to change. Lastly,  older workers tend to lack many technical skills that are needed for new positions. 3. Currently most medical insurance in the U.S. is provided by employers. That is, it  is not “portable” in that the worker cannot keep the insurance if he or she changes  employers. What is the effect of this on turnover?  How do you evaluate proposal  to make medical insurance portable?  The fact that medical insurance is provided through employers in the U.S. can help to  reduce turnover, if the organization offers acceptable benefits that can support the  employee and his/her family. However, if the organization’s benefits are not acceptable  they will likely experience high turnover. A company’s benefits package is a great way to be competitive in the labor market and attract the best talent. COBRA is currently the  best way to ensure you have benefits when transitioning employers. However, COBRA is extremely expensive and is only offered for a short amount of time during an  employment transition. If absolutely needed, individuals can obtain medical insurance  through a private insurance source. This can also be costly. Therefore, employees are less likely to leave and organization because their benefits are not portable.  I would evaluate a proposal to make medical insurance portable by focusing on  the cost of turnover and how good medical benefits helps to reduce turnover. This could  be done by surveying various organization’s employees and asking which employees  would seek new positions if the company did not offer medical benefits or offered  portable benefits. I would predict this response to be very high – many employees would  leave if the company did not offer benefits. I would then calculate the estimated cost of  turnover for each of the employee that said they would leave. This would help determine  the overall cost associated with not offering benefits or offering portable benefits. I would consider the administration aspect. Administering benefits can be costly. If employees  were to terminate and have portable coverage the organization would still need to  administer benefits to this individual. 


Buy Material

Are you sure you want to buy this material for

75 Karma

Buy Material

BOOM! Enjoy Your Free Notes!

We've added these Notes to your profile, click here to view them now.


You're already Subscribed!

Looks like you've already subscribed to StudySoup, you won't need to purchase another subscription to get this material. To access this material simply click 'View Full Document'

Why people love StudySoup

Steve Martinelli UC Los Angeles

"There's no way I would have passed my Organic Chemistry class this semester without the notes and study guides I got from StudySoup."

Jennifer McGill UCSF Med School

"Selling my MCAT study guides and notes has been a great source of side revenue while I'm in school. Some months I'm making over $500! Plus, it makes me happy knowing that I'm helping future med students with their MCAT."

Jim McGreen Ohio University

"Knowing I can count on the Elite Notetaker in my class allows me to focus on what the professor is saying instead of just scribbling notes the whole time and falling behind."

Parker Thompson 500 Startups

"It's a great way for students to improve their educational experience and it seemed like a product that everybody wants, so all the people participating are winning."

Become an Elite Notetaker and start selling your notes online!

Refund Policy


All subscriptions to StudySoup are paid in full at the time of subscribing. To change your credit card information or to cancel your subscription, go to "Edit Settings". All credit card information will be available there. If you should decide to cancel your subscription, it will continue to be valid until the next payment period, as all payments for the current period were made in advance. For special circumstances, please email


StudySoup has more than 1 million course-specific study resources to help students study smarter. If you’re having trouble finding what you’re looking for, our customer support team can help you find what you need! Feel free to contact them here:

Recurring Subscriptions: If you have canceled your recurring subscription on the day of renewal and have not downloaded any documents, you may request a refund by submitting an email to

Satisfaction Guarantee: If you’re not satisfied with your subscription, you can contact us for further help. Contact must be made within 3 business days of your subscription purchase and your refund request will be subject for review.

Please Note: Refunds can never be provided more than 30 days after the initial purchase date regardless of your activity on the site.