New User Special Price Expires in

Let's log you in.

Sign in with Facebook


Don't have a StudySoup account? Create one here!


Create a StudySoup account

Be part of our community, it's free to join!

Sign up with Facebook


Create your account
By creating an account you agree to StudySoup's terms and conditions and privacy policy

Already have a StudySoup account? Login here


by: Andi Notetaker


Marketplace > University of Florida > Business > MAN3025 > MAN3025 EXAM 1 STUDY GUIDE
Andi Notetaker

Preview These Notes for FREE

Get a free preview of these Notes, just enter your email below.

Unlock Preview
Unlock Preview

Preview these materials now for free

Why put in your email? Get access to more of this material and other relevant free materials for your school

View Preview

About this Document

Study guide for Exam 1. Covers all lecture and textbook material (Ch.1-Ch.4).
Principles of Management
Lindy Archambeau
Study Guide
50 ?




Popular in Principles of Management

Popular in Business

This 21 page Study Guide was uploaded by Andi Notetaker on Sunday January 31, 2016. The Study Guide belongs to MAN3025 at University of Florida taught by Lindy Archambeau in Summer 2015. Since its upload, it has received 45 views. For similar materials see Principles of Management in Business at University of Florida.


Reviews for MAN3025 EXAM 1 STUDY GUIDE


Report this Material


What is Karma?


Karma is the currency of StudySoup.

You can buy or earn more Karma at anytime and redeem it for class notes, study guides, flashcards, and more!

Date Created: 01/31/16
MAN3025 EXAM 1 STUDY GUIDE AN INTRODUCTION TO MANAGEMENT  Managers: People who accomplish things through others  ­Make decisions from short­term scheduling to long­term strategic decisions   Management: Use of the key functions to achieve organizational goals effectively and efficiently Efficiency vs. Effectiveness   Efficiency: Wise and cost­effective use of resources (people, raw materials, money)  ­Manager can improve when the organization can do the same amount of work with fewer  resources  ­Means by which organizational goals are accomplished   Effectiveness: Achievement of results  ­Manager can improve when the organization can produce better results (higher revenues or  profits) independent of the resources required  ­Refers to the ends   Multiplier effect—Managers are able to do more by delegating more work to other employees  then they could do alone   Effective and efficient—Choose the right goals and make the best use of organizational resources  ­Products that customers want, at a price that they can afford ­EX. Apple o Introduced the correct mix of products to meet consumer demand o Delivers those products to customers in an efficient manner  o High­quality reputation allowing them to charge a premium price   Effective and inefficient—Company can’t produce enough to meet the high demand  ­EX. DeLorean (Car in Back to the Future)   Ineffective and efficient—Choose the wrong goals but make good use of resources  ­Results in a high­quality, affordable product that customers simply don’t want  ­EX. VW Touareg o Affordable, well­built car, with low sales  Ineffective and inefficient—Choose the wrong goals and make poor use of resources  ­Result in a low­quality product that customers don’t want  ­EX. Pontiac Aztek  o Ugly, low­quality car that few people wanted The Management Process Planning: Setting goals and deciding how to achieve them  Organizing: Utilization of the company’s resources and capabilities to achieve organizational  goals  ­Arrange tasks, people, and other resources to accomplish these goals   Leading: Motivating, directing, and otherwise influencing people to work hard to achieve the  organization’s goals ­Provide a vision and direction for the organization, have an understanding of human behaviors   Controlling: Monitoring performance, comparing it with goals, and taking corrective action as  needed What Do Managers Do?  Setting objectives  ­Set objectives for the group and plan for the achievement of those objectives  Organizing ­Organize resources under their command in order to meet organizational objectives  ­Divide work into smaller activities  ­Assign tasks to people working under them   Motivating others and communicating with others ­Ensure that they are working towards a common goal in a productive way  ­Effective communications  ­Make critical decisions about pay and promotions   Measuring progress ­Set, standards, regularly measure progress toward those standards, and compare actual  performance with planned performance   Developing people ­Broaden their subordinates’ skill sets  ­Make them more productive and happier with their jobs  ­Provide their subordinates with opportunities to grow, learn, and move up the corporate ladder  SEVEN MANAGERIAL CHALLENGES Achieving a Competitive Advantage   Competitive Advantage: Ability of an organization to produce goods or services more  effectively and efficiently than competitors, outperforming them  ­Goal is to achieve and maintain a sustainable competitive advantage that always gives the firm a  leg up in the industry   Seek to achieve competitive advantage in four areas  ­Responsiveness—Responsive to customer needs and wants (first law in business take care of the  customer) ­Innovation—Finding ways to deliver new or better goods and services  ­Quality—Constantly strive to improve the quality of the goods and services that they product so  that they can stay ahead of competitors and continue to satisfy customers’ needs (consumers will  often pay a higher price for a higher­quality product)  ­Efficiency—Produce as much as possible, using as few employees and raw materials as possible   Best companies do not rely on a single area for competitive advantage, they deliver on two or  more of the four pillars  Embracing Diversity   The workforce is becoming increasingly diverse, and rapidly changing technology has  dramatically increased the variety of jobs that managers have to oversee  Trends in workplace diversity ­Women ­Older people ­Immigrants and minorities  A more diverse group of people may be a more effective and creative problem­solving unit  because it may bring more ideas to the table   Sometimes these differences between individuals in a group can inhibit communication and group success  Manager must find ways to maximize diversity of input while minimizing the destructive conflict that results from differences within the group  Managing for Globalization   Globalization: Worldwide interdependence of business competition, resource flows, and product markets in the new economy   Advantages and opportunities of globalization ­Greater price competition ­More consumer choice ­Potential for quicker dissemination of technology   Disadvantages and challenges of globalization ­Puts more pressure on domestic firms because it introduces competition from abroad   Managers must be sensitive to different cultures and traditions   Managers must be concerned about exchange rates   Overall trends relating to globalization  ­The changing world output and world trade picture ­The changing foreign direct investment picture ­The changing nature of multinational enterprise  ­The changing world order  Incorporating Information Technology   Make e­commerce and e­business easier and more important than ever by facilitating  communication over large distances   A challenge is that firms have to be sure that messages are properly transmitted across time zones and into different languages   E­Business: Use of the Internet to facilitate running a business   Intersection of technology and globalization has made it easier for small companies to go global  online, which increases competition   Information technology, in the forms of big data, cloud computing, and cognitive systems, will  come to revolutionize the business market in the new few years   Showrooming: Practice of going to a brick­and­mortar location to check a product out, only to  return home and buy the product from an online retailer at a lower price (Best Buy)   Technology has a number of implications for the pace of globalization ­Lower transportation costs ­Lower information processing costs ­Cheaper global communication  ­Creation of a global marketplace that is open 24/7 Incorporating Ethics   Ethics: The standards or right and wrong that influence behavior   Managers must manage according to ethical standards  ­Difficult in an increasingly diverse workplace, as ethical approaches differ across generations,  from culture to culture, and from place to place   Global managers have to be concerned with at least two sets of laws ­Laws of the host country  ­Laws of the home country  Managing for Sustainability   Sustainability: Meeting the needs of the present without compromising future generations’  ability to meet their needs   1945­1960—Average firm was blinded by the “smell of money” and in denial about its  contribution to pollution   1970s­1980s—Simply pay fines or donate money to charities to reduce the negative impact of  business practices   Mid 1980s—Government regulations led to the rise of “eco­efficiency”, which was a win­win  because by becoming more efficient, companies saved money and lessened the impact on the  environment  ­Customers started to care if the products they purchased harmed the environment  Currently—Transition to “eco­effectiveness” and clean technology   Natural Capital: (Planet portion of the triple bottom line) Value of national resources that  humans depend on  Managing Happiness and Life Goals   Achieve work­life balance so that they can gain satisfaction from their personal lives while  accomplishing work­related goals   One’s professional life often bleeds into his or her personal life LEVELS AND AREAS OF MANAGEMENT  Traditional management pyramid groups managers by levels and functional areas   Top Managers: Make long­term decisions about the overall direction of the organization and  establish the long­term objectives, policies, and strategies for it ­Devise strategies for dealing with problems in the organization’s environment  ­Must maintain a future orientation to deal with uncertain, competitive conditions  ­Tend to have more experience and be relatively older, compared to lower­level managers  ­Responsible for the entire organization’s success or failure, including the performance of all of  the organization’s departments  ­Cross­departmental responsibilities and must make high­level decisions about how the  departments should interact with one another ­Spend the most amount of time planning ­Known as general managers (focus on several aspects) ­Know as the “Cs” of the firm: Chief Financial Officer (CFO), Chief Operating Officer (COO)   Middle Managers: Implement the policies and plans of the top managers above them  ­Supervise and coordinate the activities of the first­line managers below them  ­Known as functional managers (focus on one aspect of the firm)  ­May have titles such as ‘business unit head’ or ‘department manager’   First­line Managers: Make short­term operating decisions, directing the daily tasks of non­ managerial personnel  ­Spend the greatest amount of time leading since they spend the most time actually interacting  with and motivating the greatest number of employees on a regular basis ­Usually specialists with skills in their specific area of expertise  ­Where most managers start their managerial careers  Non­Managerial Personnel: Employees who carry out the instructions of first­level managers  and are the ones who ultimately do the work  ­Do not have any subordinates   Line Jobs: Have actual authority to make decisions   Staff Jobs: Support jobs  MANAGERIAL ROLES  Henry Mintzberg’s Managerial Characteristics (1960s) ­Managers rely on oral communication more than written communication (person­to­person  interaction) ­Managers work hard for long hours (usually salaried, so they don’t get paid for overtime)  ­Managers perform a variety of fragmented, brief tasks (work is continually interrupted, must  multitask)   Interpersonal Roles: Roles in which managers provide direction and supervision to the  organization and its employees  ­Figurehead—Symbolizes the organization’s objectives and mission  ­Leader—Manager trains, mentors, and counsels employees in order to achieve high performance ­Liaison—Manager connects and coordinates the activities of individuals, both inside and outside of the organization   Informational Roles: Roles in which managers receive and communicate information  ­Monitor—Manager gathers and analyzes information from the environment (inside and outside  the organization)  o Keep an eye on the market and make changes when needed ­Disseminator—Manager conveys information to employees in order to impact their attitudes and behaviors  ­Spokesperson—Manager conveys information to influence the way that people both inside and  outside the organization respond to it   Decisional Roles: Roles in which managers obtain, transmit, and use information to make  decisions to solve problems or take advantage of opportunities (most difficult roles for managers) ­Entrepreneur—Manager decides which programs and projects the organization should take on  ­Disturbance Handler—Manager deals with unexpected events or crises  ­Resource Allocator—Manager sets budgets of lower­level managers and assigns resources  between the various functions and divisions of the organization  ­Negotiator—Manager brokers agreements between customers, unions, shareholders, and other  managers   Individual managers place more emphasis on some roles than others, and the importance of a role may differ over time and may depend on environmental circumstances MANAGERIAL SKILLS  Proposed by Robert Katz  Technical Skills: Job­specific knowledge needed to perform well in a specialized field   Conceptual Skills: Ability to think analytically, visualize an organization as a whole, and  understand how the parts work together  Human Skills: Ability to work well in cooperation with other people  ­Listening to others is one of the most important skills a manager can develop  ­Intuition and instinct are other important human skills  ­Important for managers at all levels  Becoming a New Manager  First­line supervisors suffer more burnout and attrition than any other managers  Must change the way one thinks of oneself and transforming from an individual identity to a  managerial identity  ­Individual is a specialist (specific tasks), manager is a generalist (diverse array of tasks)  ­Individual does things on their own, manager gets things done through others (networks)  ­Individual works independently, manager works interdependently  ENTREPRENEURSHIP AND MANAGEMENT  Entrepreneurship: Process of thinking strategically and taking risks to try to create new  opportunities for the individual or for the organization   Entrepreneur: Sees a new opportunity for a product or service and launches a business to try to  realize it   Intrapreneur: Works inside an existing organization, sees an opportunity for a product or  service, and mobilizes the organization’s resources to try to realize it   Entrepreneurs have what it takes to start a new business where managers have what it takes to  grow and maintain a business  ­Rare for these skills to overlap   Sanjiv Goenka believes entrepreneurs have a “vision” and see ways to fills holes in business  processes and services, and then implement that plan  Psychological characteristics common to most entrepreneurs  ­High need for achievement—Motivated to achieve moderately difficult goals  ­Internal locus of control—Believe that they control their own destiny and that external forces  have little influence  ­High energy level and action orientation—Invest a lot of time and energy into their new  enterprise and are anxious to get things done  ­High tolerance for ambiguity—Try to accomplish that which they have not done before ­Self­confidence and tolerance for risk—Must act decisively  INTRODUCTION TO THE HISTORY OF MANAGEMENT The Changing Environment  Management practices are influenced by these environmental factors ­Social forces—Culture guides people and relationships and thus influences managerial practices  ­Political forces—Important for managers to understand the political and legal institutions in the  countries where they work  ­Economic forces—Availability, production, and distribution of resources impacts managerial  practices   Evidence­Based Management: Involves translating principles based on best evidence into  organizational practice and bringing rationality into the decision­making process  ­Jeffrey Pfeffer and Robert Sutton (1980s)  ­Management practices should be tested using scientific methods  o Make observations and gather facts  o Propose a possible explanation or solution based on those facts o Develop a prediction based on those facts o Test the prediction under controlled conditions  ­Management practices should be rigorously tested before they are widely implemented THE HISTORICAL PERSPECTIVE  The Classical Viewpoint Classical Viewpoint: Emphasizes finding ways to manage work more efficiently through time­ and­motion studies, scientific methods, and job specialization  ­Developed in the late 1800s and early 1900s, during the Industrial Revolution and the rise of the  factory system ­Managers are focused on finding ways to get people to do work more efficiently   Scientific Management: Emphasizes the scientific study of work methods to improve the  productivity of individual workers  ­Time­and­motion studies can be used to study how people do work and how their processes can  be improved to increase productivity and efficiency  ­Focused on finding the single best way to perform every job  ­Workers could then be selected and trained, and managers could provide incentives to encourage workers to increase their output  ­First serious attempt to carefully study tasks and jobs to improve efficiency  ­Demonstrated the importance of personnel selection, training, and appropriate compensation  ­Frederick W. Taylor o “Father of scientific management”  o Four principles of scientific management ­Carefully study each component of a task ­Select the appropriate workers ­Train and incentivize them appropriately  ­Use scientific principles to plan work methods to help workers better perform their jobs o Believed workers could be “retooled like machines” o Differential rate system—Workers earn more money if they are more productive  ­Frank and Lillian Gilbreth  o Used time­and­motion studies with movie cameras to isolate the different parts of a job  o Eliminating unnecessary motions and taught workers the best way to accomplish their  tasks o Reduced worker fatigue and increased productivity  o Developed the concept of scaffolding so workers didn’t have to waste time going down a  ladder when constructing buildings ­Henry Gantt  o Gantt Chart—Simple tool used to break work into subtasks and assign those tasks to  workers  ­Still widely used in business today  ­Drawbacks o Viewed workers as drones rather than individuals o Ignored the importance of “higher” needs such as social needs  Administrative Management: More holistic approach that is concerned with managing the  entire organization  ­Management and ownership should be separated by a clearly defined hierarchy which serves as a blueprint for the authority/responsibility relationships  ­Promotes the use of formal recordkeeping ­Showed how standardized rules and procedures could generate consistent, reliable behaviors and results  ­Emphasized the importance of rewarding and promoting employees based on merit and technical qualifications rather than personality ­Henri Fayol  o French engineer who was the first to identify the major functions of management  o Five basic functions of management: planning, organizing, commanding, coordinating,  and controlling  o General principles of management ­Unity of command—Subordinates should receive orders from one and only one superior ­Division of work—Workers should specialize whenever possible ­Unity of direction—Managers should be responsible for coordinating similar activities in an organization  ­Scalar chain—The organization should be arranged in a hierarchy of authority that  includes every employee  o Managers should treat workers with kindness and fairness (equity)  o Management theories and practices should be scientifically tested  o Not always one “best” way to do a job (management should be flexible)  ­Max Weber o German sociologist who described bureaucracy as an efficient, rational, ideal  organization based on logical principles  o Ideal bureaucracy has five features ­Impersonality  ­Merit­based careers ­Clear division of labor ­Well­defined hierarchy of authority  ­Formal rules and procedures  o Major factors that drive the need for bureaucracy  ­Growth of space or population ­Growth in administrative complexity  ­Existence of an economy based on money rather than a barter system  First attempt to apply scientific methods to management   Drawbacks ­Too mechanistic, views humans as cogs in a machine instead of people with needs The Behavioral Viewpoint  Behavioral Viewpoint: Emphasized the importance of understanding human behavior and  motivating employees to achieve  Early Behaviorism  ­Managers should study both jobs and workers in order to correctly match the right worker to the job  ­Consider the psychological aspects that might encourage an employee to perform better  ­Hugo Munsterberg  o German doctor who is known as the “father of industrial psychology” (study of human  behavior in the workplace)  o Believed top managers should do the following ­Study jobs and match well­suited employees to them  ­Determine the psychological conditions under which employees perform at their best in  the workplace ­Determine how to influence employees to align personal interests with management’s  interests ­Mary Parker Follett o Social worker and social philosopher who envisioned democratic cooperation between  mangers and employees rather than the traditional hierarchical arrangement  o Workers should belong to a workplace community not a bureaucracy, mutual respect  between employees and managers (not treated like cogs in a machine)  o Knowledgeable workers should be empowered to control their own work processes  instead of deferring to managers  o Managers and workers should resolve conflicts by talking them over and finding  common solutions  o One of the first people to advocate employee empowerment where managers give lower­ level employees decision­making authority  o Proposed several management tools used today, including self­managed teams and  cross­functional teams ­Elton Mayo  o Management theorist who led the “Hawthorne experiments”  o Originally sought to determine how different levels of illumination affected worker  productivity o Discovered that when workers perceived that they were receiving attention, they tended  to work harder (Hawthorne effect)  Human Relations Movement ­Proposed that better human relations could increase productivity  ­Workers are not drones, and treating them like human beings can yield positive productivity  results  ­Abraham Maslow  o Hierarchy of Needs Theory: People are motivated by five levels of needs ­Physiological needs—The most basic needs, including food, water, shelter, clothing,  self­preservation, and sex ­Safety needs—Physical safety and emotional security  ­Social needs—Love, friendship, and affection  ­Esteem needs—Reputation, recognition, self­respect, and self­confidence  ­Self­actualization needs—Developing one’s potential and being the best one can be ­Individuals seek to meet basic needs before they go on to more advanced needs ­Douglas McGregor  o Theory X—Managers who believe workers are irresponsible, resist change, have no  ambition, dislike work, and want to be led (pessimistic)  o Theory Y—Managers who believe workers are self­directed, imaginative, creative, self­ controlled, and capable of taking on responsibility (optimistic)  o Self­Fulfilling Prophecy: Take a Theory X view of the world and the world responds to  that attitude in a Theory X way (can be avoided if managers are aware of their attitudes  towards employees)   Behavioral Science Approach ­Behavioral Science: Relies on scientific research for developing theories about human behavior  ­Highlights the critical element of human relations  ­Helps managers understand how their beliefs and expectations about human nature influence  their behavior and that of their employees  ­Drawback  o Not all behavior can be changed  o Viewpoint isn’t flexible enough to account for environmental change or the diversity of  circumstances that managers face on a daily basis  The Quantitative Viewpoint   Quantitative Management: Application of quantitative techniques (statistics and computer  simulations) to management   Management Science (Operations Research) ­Management ScienceMathematics  ­Stresses the use of rational, science­based techniques and mathematical models to improve  decision­making and strategic planning ­Uses mathematics to solve management problems  ­Goal is to achieve consistency in decision­making through the use of quantitative rigor ­Often relies on simulation­based evidence  Operations Management  ­Focuses on more effectively managing the production and delivery of an organization’s products or services  ­Helps managers make decisions about such practical matters as production planning, facilities  location, inventory levels, purchasing, and work scheduling   Drawbacks  ­Mathematical models rely on predictions, and they are not equally suited for all industries  ­Can’t control for the uncertainty inherent in any process that involves people  THE CONTEMPORARY PERSPECTIVE The Systems Viewpoint   Systems Viewpoint: Regards the organization as a system—a set of interrelated parts operating  together to achieve a common purpose  ­Looks at organizations as a set of parts (subsystems) making up the entire system, which is a  part of the greater environment  ­Goal is to achieve synergy (whole is greater than the sum of its parts)  ­Open Systems: Continually interact with their environment ­Closed Systems: Have little interaction with their environment  Not enough for managers to understand various parts of the system but must also understand how  these various subsystems interact and the complexities involved in making the system work as a  whole  Four parts of any system  ­Inputs—People, money, information, equipment, and materials required to produce an  organization’s goods or services ­Transformation processes—Organization’s capabilities in management and technology that are  applied to converting inputs to outputs  ­Outputs—Products, services, profits, losses, employee satisfaction or discontent, and other  aspects of an organization’s products  ­Feedback—Information about the reaction of the environment to the outputs, this can then affect  the inputs   Complexity Theory: Study of how highly complex, apparently chaotic systems give rise to order and pattern  ­Addresses how the many independent pieces of the organizational system work together in a  predictable way The Contingency Viewpoint  Contingency Viewpoint: Emphasizes that a manager’s approach should vary according to the  individual and the environmental situations  ­Combination of the systems and the behavioral viewpoint  Organizations should strive to adapt in a way that matches their internal competencies with  environmental demands   Approach each situation on a case­by­case basis and tailor their approach to the environmental  situation   Contingency factors determine which management styles and organizational structures are more  effective   Drawback ­There is no standardization of responses, which can lead to inefficiency  The Quality­Management Viewpoint  Quality­Management Viewpoint: Quality control and quality assurance ­Seek to prevent problems instead of fixing them once they occur  Quality: Total ability of a product or service to meet customer needs (essentially effectiveness)   Two was firms can ensure quality  ­Quality Control: Minimizing errors managing each stage of production (related to efficiency)  ­Quality Assurance: Performance of workers, urging employees to strive for “zero defects” THE TRIPLE BOTTOM LINE  Triple Bottom Line: (3 P’s) People, planet, and profit  ­Measures the organization’s performance in terms of its social, environmental, and financial  contributions   Social Audit: Systematically assessing the extent to which the organization has successfully  implemented socially responsible programs  THE ORGANIZATIONAL ENVIRONMENT  Stakeholders: People whose interests are affected by the organization’s activities (employees,  customers, community)  Internal Stakeholders ­Owners o Those who can claim it as their legal property  o Elect members of the board of directors  o Stockholders are the owners (publicly held companies)  ­Employees o Carry out organizational work o Paid by owners and overseen by management ­Board of Directors o Elected by stockholders to ensure that the company is being run according to their  interests  o Can consist of both inside directors (also employees or officers in the company) and  outside directors (not employees or officers)  External Stakeholders ­People or groups in the organization’s external environment that it affects  ­Consists of the task environment and the general environment   Stakeholder Analysis: Process in which a manager determines how to effectively communicate  with key stakeholders in the business  EXTERNAL STAKEHOLDERS: TASK AND GENERAL ENVIRONMENTS The Task Environment  Task Environment: Groups that can impact the day to day operations of a business and manager  Customers—Those who pay to use an organization’s good or services  Competitors—People or organizations that compete for customers or resources   Suppliers—People or organizations that provide supplies (raw materials, services, equipment,  labor, energy) to other organizations  Distributors—People or organizations that help another organization sell its goods and services to customers, mainly by providing place utility  ­Middlemen between firms and their ultimate customers   Strategic Allies—Two organizations that join forces to achieve advantages neither can attain  alone   Employee Organizations ­Labor UnionHourly workers ­Professional AssociationsSalaried workers   Financial Institutions—Commercial banks, credit card companies, investment banks, and  insurance companies interact with and rely on businesses for their own success   Local Communities—Companies provide a tax base to local governments and jobs to local  citizens  ­Many companies rely on tax incentives from communities to relocate or build new plants ­Clawbacks: If a community promises a company certain benefits, the company must bring new  jobs and revenue to that area or the community has the right to take back those benefits   Government Regulators—Regulatory agencies that establish ground rules under which  organizations may operate  ­EX. FDA (Food and Drug Administration)   Special Interest Groups—Groups whose members try to influence decisions on specific issues ­EX. PETA  Mass Media—TV, radio, print, and the Internet  ­Playing a much more important role in the task environment  ­Firms can no longer afford to ignore what people are saying about them online The General Environment  General Environment: Forces that cannot be controlled by the organization but will eventually  impact the task environment   Economic Forces—General economic conditions and trends (unemployment, inflation, interest  rates, economic growth) that may affect an organization’s performance   Technological Forces—New developments in methods for transforming resources into goods and  services  Sociocultural Forces—Influences and trends originating from human relationships and values  within countries, societies, and cultures that may affect an organization   Demographic Forces—Influences on an organization arising from changes in the characteristics  of a population, such as age, gender, or ethnic origin  Political­Legal Forces—Changes in the way politics shapes laws and laws shape the opportunities for and threats to an organization   International Forces—Changes in the economic, political, legal, and technological global system  that may affect an organization   Balance the needs and wants of all the groups (stakeholders) and determine which groups have  priority  ETHICS AND MANAGEMENT  Ethics: Standards of right and wrong that influence behavior   Different cultures, countries, organizations, and people have different standards of right and  wrong, so what may be ethical to one person may not be to another  Five main categories of unethical behavior  ­Toward Customers—Deceptive sales tactics, falsifying product quality data or submitting  misleading invoices  ­Toward Financers—Fabricating financial reports, abusing confidential information or breaching  database controls ­Toward Society—Putting the public in danger, violating international human rights laws, and  violating environmental standards  ­Towards Suppliers­Accepts favors or kickbacks, or violates an agreement with its supplier  ­Toward Employees—Employee discrimination, hostile work environments and health and safety violations  Ethical Dilemma: Situation in which you have to decide whether to pursue a course of action  that may benefit you or your organization but is also unethical or even illegal  Values: Relatively permanent and deeply held underlying beliefs and attitudes that help  determine a person’s behavior  Value System: Pattern of values within an organization  Approaches Dealing with Ethical Dilemmas  Utilitarian Approach: Ethical dilemma is resolved in a way that will generate the greatest good  for the greatest number of people  Individual Approach: Ethical dilemma is resolved in a way that will result in the individual’s  best long­term interests, which ultimately are in everyone’s self­interest ­Treat others like you would like to be treated  ­Problem—Approach focuses on long­term interests, at the expense of short­term needs  Moral­Rights Approach: Ethical dilemma is resolved in a way that respects the fundamental  rights of human beings, including such things as privacy, consent, and freedom of speech   Justice Approach: Ethical dilemma is resolved in a way that respects impartial standards of  fairness and equity  Three Levels of Personal Moral Development  Laurence Kohlberg   Pre­conventional (Level 1) ­Individual who follows rules and obeys authority to avoid unpleasant consequences  ­Individual is primarily driven by self­interest  ­Obedient for the sake of avoiding punishment  ­Managers need to be very autocratic and demanding  ­Employees focus on task accomplishment  Conventional (Level 2) ­Individual who generally adheres to the expectations of others  ­Gives in to peer pressure and societal expectations  ­Managers overseeing this level are more team­oriented and encouraging ­Employees focus on work group collaborations  Post­conventional (Level 3) ­Individual who is guided by their own internal values ­Own sense or right and wrong  ­Become their own person, developing their own moral compasses, and make decisions on their  own ­Managers can engage in transforming, servant leadership ­Employees are fully­participating and empowered ­Only 20% of American managers reach this highest level  Promoting Ethical Behavior   Create a strong ethical climate through policies, procedures, and practices that convey the  company’s expectations   Screen prospective employees with personality tests and integrity tests to ensure that the personal  values of the prospective employees align with those of the company   Institute ethics codes and training to instruct employees on how to behave in certain situations  Reward ethical behavior rather than punish whistleblowers (employees that disclose unethical  behavior practices within a company)  Business Case for Ethics and Social Responsibility   Social Responsibility: Manager’s duty to take actions that will benefit the interests of society as  well as the interests of the organization  ­Investors and consumers are paying more and more attention   Corporate Social Responsibility (CSR): Idea that corporations should do more than just follow  the law and make a profit Carroll’s Views on Global Corporate Social Responsibility   Being a good global corporate citizen should be the priority for any company, followed by being  ethical, obeying the law, and making a profit   Philanthropic Responsibility—Be a good global corporate citizen and do what global stakeholders desire  Ethical Responsibility—Be ethical and do what global stakeholders expect  Legal Responsibility—Obey the law and do what global stakeholders require  Economic Responsibility—Be profitable and do what global capitalism requires Social Media and CSR  Social media has created a world of “Radical Transparency” where organizations are closely  observed by the public   “Age of Damage” where groups of observers can create a movement against a company that has  behaved badly and can dramatically impact its bottom line  Corporate Governance  Corporate Governance: Considers stakeholders and their relationships and decides how to  direct the strategy and performance of a company  ­Can result in Agency Problems: Goals of the people making decisions (agents) conflict with  those of the owners and other stakeholders (principals)  ­Gives the shareholders a way to ensure that the managers have behaved appropriately  ­Provides a mechanism by which shareholders can replace managers who have behaved  inappropriately  ­In place to ensure that the people running the company are acting in the shareholders’ best  interests  Characteristics of good corporate governance policies  ­Shareholder rights should be protected ­All shareholders should be treated equally ­Many different kinds of stakeholders should be involved ­The actions of the directors and officers should be transparent and regularly disclosed ­The board of directors should be monitored and held accountable  The Sarbanes­Oxley Act of 2002  Sarbanes­Oxley Act of 2002: Regulates how CEOs can be held accountable for their actions,  and it regulates the appropriate composition of the board of executives, requiring a certain  number of outside managers  ­Requirements for proper financial record keeping for public companies and penalties for  noncompliance   Securities and Exchange Commission (SEC) has also introduced legislation to regulate the board  of directors in a company  Insider Trading: Illegally trading a company’s stock through the use of confidential company  information  Ponzi scheme: Using new investors’ cash to pay off older investors  INTRODUCTION TO THE GLOBAL ENVIRONMENT  Global Village: “Shrinking” of time and space as air travel and electronic media have made it  easier for people around the world to communicate with one another  Advances in transportation methods are the original catalyst for globalization  The Global Economy  Global Economy: The increasing tendency of world economies to interact with one another and  to behave as one market instead of many national markets  ­Financial problem in one market affects all other markets  BRIC Nations: Brazil, Russia, India, and China   Advantages of the trend toward a unified global economy  ­Larger market for firms—Provides domestic firms with more marketplaces to sell their goods in ­Lower prices for consumers—Lower prices because firms enjoy a lower cost structure due to  outsourcing and access to new materials  ­Enhanced economic growth—Greater competition spurs economic growth leading to more  income and more jobs for the nation as a whole  Disadvantages of the trend toward a unified global economy ­Job losses in certain industries ­Environmental issues—Firms choose to produce in countries where environmental standards are  the weakest leading to potential environmental degradation  ­Cultural imperialism—Some are concerned that globalization allows the world’s largest  companies and media organizations to have a disproportionate influence over the world  population The Rationale for Trade  Globalization causes job losses  ­Critics—Advanced economies are losing jobs to low­wage nations as trade barriers are reduced ­Supporters—Some do lose their jobs, but the economy as a whole is better off because countries  are able to specialize in producing the goods and services that they are good at producing  (competitive advantage)   Globalization allows companies to take advantage of lax environmental and labor standards  ­Critics—Globalization allows firms to preferentially locate their facilities in countries that have  lax environmental and labor regulations, which leads to environmental destruction and the  mistreatment of workers  ­Supporters—Environmental and labor regulations improve as a country gets richer and  globalization helps countries get richer  Technology and the Success of Minifirms  Globalization provides an incentive for firms to become very large in order to access large  numbers of customers ­Reason we have seen a number of mergers of large global firms  Information and communication technology allows firms to instantaneously communicate with  one another around the globe making it easier for minifirms (small companies) to enter the  market and achieve success globally  ­Better able to get started and be flexible in the global economy  ­Able to specialize and thrive  Megamergers: Mergers of large firms in order to take advantage of the economies of scale  inherent in larger firms  THE INTERNATIONAL BUSINESS ENVIRONMENT  International Management: Management of business operations conducted in ore than one  country  ­Must be keenly aware of cultural differences to achieve success  The Economic Environment   Economic development—Depends on market size, government policies, financial markets, and  infrastructure   Resource and product markets—Managers must decide whether raw materials and other  necessary resources are available in a different country and whether market demand for the  company’s product is high in that country  The Legal­Political Environment  Political risk—A company’s risk of losing its assets, earning power, or managerial control due to  politically based events or actions by host governments ­International businesses risk government takeovers, instability, and the possibility of  burdensome laws and regulations  ­Repatriation—Backing out of deals with international firms that were given the right to exploit  natural resources  Political instability—Events such as riots, revolutions, or government upheavals that affect the  operations of an international company  Companies are hesitant to invest in countries where political risk and instability are high  The Sociocultural Environment  Differences in social values  Differences in communication  Other key cultural differences—Language, religion, attitudes, social organization, and education  INTERNATIONAL MANAGEMENT Actors in International Business  Multinational Corporations (MNCs): (Multinational enterprises (MNEs)) Business firms with  operations in several countries  Multinational Organizations (MNOs): Nonprofit organizations with operations in several  countries Motivation for International Expansion   Availability of supplies—Companies must get their supplies from the countries where their raw  materials are located   New markets—When a company has exhausted domestic demand, further growth may require it  to expand to new markets in other countries  Lower labor costs  Access to financial capital—Foreign companies or countries might offer financial capital or a  more sophisticated financial system to entice a company to expand overseas   Avoidance of tariffs and import quotas—A company might situate its operations directly in a  foreign country to avoid these tariffs and quotas Methods of International Expansion   Start out on the left and move toward the right in the evolutionary process of going abroad  Global Outsourcing (Global Sourcing or Offshoring)—Practice of using suppliers outside the  U.S. to provide labor, goods, or services ­Engage because foreign firms have specialized resources, such as raw materials, expertise, or  cheaper labor Importing, Exporting, and Countertrading—Market­seeking motivation for going abroad  ­Importing: Buying goods outside the country and reselling them domestically  ­Exporting: Producing goods domestically and selling them outside the country  ­Countertrading: Trading goods for other goods (bartering)  Licensing and Franchising ­Licensing: Arrangement where one company allows another foreign company to make or  distribute their product or service for a fee  ­Franchising: One company allows another foreign company to pay it a fee and a share of the  profits in return for using their brand name and package on materials and services  Joint Ventures—(Form of strategic alliance) Arrangement with a foreign company or a foreign  government to share the risks and rewards of starting a new enterprise together in a foreign  country  ­Two joining companies establish a legally distinct entity subject to the laws of the country in  which it operates  ­Often local laws prohibit foreign firms from owning more than a certain percentage of a firm  outright so a joint venture is necessary Wholly­Owned Subsidiaries—Foreign subsidiary that is totally owned and controlled by an  organization ­Greenfield Venture: Foreign subsidiary that the parent organization has built from scratch  FREE TRADE AND REGIONAL ECONOMIC COOPERATION   Free Trade: Movement of goods and services among nations without political economic  obstruction   International Trade: Export of goods and services to consumers in other countries   Foreign Direct Investment (FDI): Occurs when a firm makes a direct investment of its  resources in business activities in a foreign country  Barriers to International Trade  Trade Protectionism: Use of government regulations to limit the import of goods and services  so domestic industries are protected against competition   Tools for trade protectionism  ­Tariff: Trade barrier in the form of a customs duty, or tax, levied mainly on imports mainly for  political or economic reasons  ­Import Quota: Trade barrier in the form of a limit on the amount of a product that can be  imported  o Common for agricultural products such as sugar, cotton, and peanuts  o Dumping: Occurs when a foreign company exports products abroad at a price lower than that in the home market to drive down the price of the domestic product  ­Embargo: Complete ban on the import or export of certain products  o Can be established against a product or against all products from a certain country  Organizations Promoting International Trade  World Trade Organization (WTO): Designed to monitor and enforce trade agreements  ­Now the global forum for negotiations about trade, and it has a legal structure for ruling on  disputes between nations  ­154 members (2010)   International Monetary Fund (IMF): Designed to assist in smoothing the flow of money  between nations   World Bank: Provides low­interest loans to developing nations for improving transportation,  education, health, and telecommunications  Corruption Most corrupt countries are Sudan, North Korea, and Somalia  Particular problem in Russia and countries that were once part of the Soviet Union In some emerging markets, worker safety is being sacrificed for rapid economic expansion  Major Trading Blocs   Trading Bloc: (Economic community) A group of nations within a geographical region that have agreed to remove trade barriers with one another ­Economic benefits—Lower tariffs and quotas and increased cross­border business ­Noneconomic benefits—Strengthening political ties and easier travel for citizens of member  countries  Major international trading blocs  ­NAFTA—North American Free Trade Agreement (U.S., Canada, and Mexico)  ­EU—European Union (28 trading partners in Europe)  ­APEC—Asia­Pacific Economic Cooperation (21 Pacific Rim countries)  ­ASEAN—Association of Southeast Asian Nations (10 Asian countries)  ­Mercosur—Largest trading bloc in Latin America  ­CAFTA—Central America Free Trade Agreement (U.S., Costa Rica, Dominican Republic, El  Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua)   Trade flows tend to be stronger in a trading bloc than outside a trading bloc  NATIONAL CULTURE  Culture: Shared set of beliefs, values, knowledge, and patterns of behavior common to a group  of people  Low­Context vs. High­Context Cultures  Low­Context Cultures: Shared meanings are primarily derived from written and spoken words  ­Germany, Switzerland, North American countries, English countries  ­“What you see is what you get” regarding communication   High­Context Cultures: People rely heavily on situational cues for meaning when  communicating with others  ­China, Korea, Japan, Vietnam  ­Things like trust, status, and family connections are important  The GLOBE Project Model of Cultural Dimensions   Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) Project: Massive,  ongoing, cross­cultural investigation of nine cultural dimensions involved in leadership and  organizational processes   1993 by Robert J. House   Power distance—Extent to which people expect power to be unequally distributed   Uncertainty avoidance—Extent to which a culture alleviates the unpredictability of the future by  relying on social norms and procedures  Institutional collectivism—Extent to which cultures value allegiance to a social group over  individual performance   In­group collectivism—Extent to which cultures value being a member of a family, work  organization, or close circle of friends, and how much pride and loyalty people have for their  family or organization  Gender egalitarianism—Extent to which a society minimizes role inequalities and gender  discrimination   Assertiveness—Extent to which people are expected to be competitive and confrontational as  opposed to modest and tender   Future orientation—Extent to which investment in the future (planning and saving) is encouraged  Performance orientation—Extent to which members of society are encouraged to improve  performance and excel   Humane orientation—Extent to which a society encourages individuals to be caring, kind, fair,  and altruistic  Other Cultural Variations  Language   Interpersonal Space   Communication  Time Orientation  ­Monochronic Time: Preference for doing one thing at a time (meeting scheduled for 11 be there at 11) ­Polychronic Time: Preference for doing more than one thing at a time (meeting scheduled for  11 may show up at noon)   Religion   Law and Political Stability  ­Instability ­Expropriation: The government seizes a company’s assets ­Corruption ­Labor Abuses  Managerial Approaches   Ethnocentric Manager: Believes their native country, culture, language, and behavior are  superior to all others  ­Demonstrate parochialism (narrow view where people see things solely from their own  perspective)   Polycentric Managers: Believe that native managers in foreign offices best understand native  personnel and practices, so the home office should leave them alone   Geocentric Managers: Accept the fact that there are differences and similarities between home  and foreign personnel and practices and strive to use the techniques that are most effective ­Pragmatic approach that involves being flexible and adaptable and taking the best approach  under the given circumstances  ­Best approach that international managers should strive for  ­Better able to learn from locals in the countries where they operate ­Reverse innovation: (“trickle­up innovation”)?


Buy Material

Are you sure you want to buy this material for

50 Karma

Buy Material

BOOM! Enjoy Your Free Notes!

We've added these Notes to your profile, click here to view them now.


You're already Subscribed!

Looks like you've already subscribed to StudySoup, you won't need to purchase another subscription to get this material. To access this material simply click 'View Full Document'

Why people love StudySoup

Bentley McCaw University of Florida

"I was shooting for a perfect 4.0 GPA this semester. Having StudySoup as a study aid was critical to helping me achieve my goal...and I nailed it!"

Janice Dongeun University of Washington

"I used the money I made selling my notes & study guides to pay for spring break in Olympia, Washington...which was Sweet!"

Bentley McCaw University of Florida

"I was shooting for a perfect 4.0 GPA this semester. Having StudySoup as a study aid was critical to helping me achieve my goal...and I nailed it!"


"Their 'Elite Notetakers' are making over $1,200/month in sales by creating high quality content that helps their classmates in a time of need."

Become an Elite Notetaker and start selling your notes online!

Refund Policy


All subscriptions to StudySoup are paid in full at the time of subscribing. To change your credit card information or to cancel your subscription, go to "Edit Settings". All credit card information will be available there. If you should decide to cancel your subscription, it will continue to be valid until the next payment period, as all payments for the current period were made in advance. For special circumstances, please email


StudySoup has more than 1 million course-specific study resources to help students study smarter. If you’re having trouble finding what you’re looking for, our customer support team can help you find what you need! Feel free to contact them here:

Recurring Subscriptions: If you have canceled your recurring subscription on the day of renewal and have not downloaded any documents, you may request a refund by submitting an email to

Satisfaction Guarantee: If you’re not satisfied with your subscription, you can contact us for further help. Contact must be made within 3 business days of your subscription purchase and your refund request will be subject for review.

Please Note: Refunds can never be provided more than 30 days after the initial purchase date regardless of your activity on the site.