New User Special Price Expires in

Let's log you in.

Sign in with Facebook


Don't have a StudySoup account? Create one here!


Create a StudySoup account

Be part of our community, it's free to join!

Sign up with Facebook


Create your account
By creating an account you agree to StudySoup's terms and conditions and privacy policy

Already have a StudySoup account? Login here

Intro to Management Study Guide

by: James Notetaker

Intro to Management Study Guide MGT 201

Marketplace > Clemson University > Business, management > MGT 201 > Intro to Management Study Guide
James Notetaker
GPA 3.65

Preview These Notes for FREE

Get a free preview of these Notes, just enter your email below.

Unlock Preview
Unlock Preview

Preview these materials now for free

Why put in your email? Get access to more of this material and other relevant free materials for your school

View Preview

About this Document

Types of management, leadership styles, leadership in the 21st century
Principles of Management
Tina L. Robins
Study Guide
50 ?




Popular in Principles of Management

Popular in Business, management

This 29 page Study Guide was uploaded by James Notetaker on Tuesday February 2, 2016. The Study Guide belongs to MGT 201 at Clemson University taught by Tina L. Robins in Summer 2015. Since its upload, it has received 64 views. For similar materials see Principles of Management in Business, management at Clemson University.


Reviews for Intro to Management Study Guide


Report this Material


What is Karma?


Karma is the currency of StudySoup.

You can buy or earn more Karma at anytime and redeem it for class notes, study guides, flashcards, and more!

Date Created: 02/02/16
Chapter 1: The Exceptional Manager Section 1.1: Management: What It Is, What Its Benefits Are ­ Definition of Management o The pursuit of organizational goals efficiently and effectively. Organizations (or people  who work together to achieve a specific purpose) value managers because of the  multiplier effect, which states that good managers have an influence on the organization  far beyond the results that can be achieved by one person acting alone.  ­ Mary Barra o Promoted to CEO of GM in December 2013 and became the 1  female CEO of an  American automaker o Became the 22  woman at the helm of a Fortune 500 company o Her story  Grew up in suburban Detroit, joined GM at age 18 on the factory floor as an  intern, graduated from GM institute with an electrical engineering degree, and  then became a plant engineer at Pontiac  Was given a scholarship by GM for grad school at Stanford to get a degree in  business. She then began moving up the GM ladder. o Obviously internal promoting played a big part in her climb up the GM ladder, but it was  not the only thing  Ability to take risks  Obviously both men and women have to deal with uncertainty, but the  ability to take risks – to embrace change and to keep going forward  despite fears and internal criticism – is important to any manager’s  survival, regardless of gender ­ Art of Management Defined o Is being an exceptional manager a gift? Not exactly. Parts are teachable.  Management is “the art of getting things done through people.”  Thus, managers are task oriented, achievement oriented, and people oriented as  they operate within an organization – a group of people who work together to  achieve some specific purpose o More formally, management is defined as: 1) The pursuit of organizational goals efficiently and effectively by 2) integrating the  work of people through 3) planning, organizing, leading, and controlling the  organization’s resources o “Efficiently” and “Effectively”  Efficiency = the means  The means of attaining the organization’s goals. To be efficient means to use resources (people, money, raw materials, etc.) wisely and cost­ effectively  Effectiveness = the ends  Regards the organization’s end/the goals. To be effective means to  achieve results, to make the right decisions and to successfully carry  them out so that they achieve the organizations goals.  o Good managers are concerned with trying to achieve both qualities. Often, however,  organizations will erroneously strive for efficiency without being effective.  Ex: Airline passengers complaining about missing flights, losing bags, cancelled  trips, etc.  Efficiency: saving company dollars o Large part because there are events that they cannot individually  control. o Saying “I’m sorry” may be efficient for the airlines (even when  gift cards and monetary value is exchanged), but it is not  effective because the lasting impression leaves customers  wanting to take business elsewhere  Effectiveness: retaining customers and their dollars o Apologizing doesn’t worked because customers know that “talk  is cheap.”   * Saying “I’m sorry” may be efficient for the airlines (even when gift  cards and monetary value is exchanged), but it is not effective because  the lasting impression leaves customers wanting to take business  elsewhere* ­ Why Organizations Value Managers: The Multiplier Effect o Some great achievements of history (such as scientific discoveries or works of art) were  accomplished by individuals working quietly be themselves, but so much more has been  achieved by people who were able to leverage their talents and abilities by being  managers.   Ex: Top 10 architectural developments of the world were all built as part of a  team, even if they were inspired by one individual o Good managers create value through “The Multiplier Effect”  Your influence on the organization is multiplied far beyond the results that can  be achieved by just one person acting alone.  o Exceptional Managers are in high demand  “The scarcest, most valuable resource in business is no longer financial capital,  its talent. If you doubt that, just watch how hard companies are battling for the  best people. Talent of every type is in short supply, but the greatest shortage of  all is skilled, effective managers.”  Finding the best for the job is often a company’s way of fixing a major problem ­ Financial Rewards of Being an Exceptional Manager o 2013 statistics  Average wage = $40,872  W/HS diploma = $33,696  W/bachelor’s degree = $63,388  Top ranked CEO’s = $9,800,000  Median CEO’s = $168,140  Median general/operation managers = $95,440 ­ What are the rewards of studying and practicing management? o Studying  You will understand how to deal with organizations from the outside  Since we are all in constant interaction with all kinds of organizations, it  helps to understand how they work and how the people in them make  decisions. Such knowledge may give you some defensive skills that you  can use in dealing with organizations from the outside  You will understand how to relate to your supervisors  Enable you to understand the pressures managers deal with and how they will best respond to you  You will understand how to interact with coworkers.  Kinds of management policies in place can affect how your coworkers  behave. Can give you the understanding of teams and teamwork, cultural differences, conflict and stress, and negotiation and communication skills that will help you get along with fellow employees  You will understand how to manage yourself in the workplace  Give you the opportunity to realize insights about yourself, your  personality, emotions, values, perceptions, needs, and goals. Help build  skills in areas such as self­management, listening, handling change,  managing stress, avoiding groupthink, and coping with organizational  politics o Practicing  You and your employees can experience a sense of accomplishment.  Every successful goal accomplished provides you not only with personal  satisfaction, but also with the satisfaction of all those employees you  directed who helped you accomplish it.   You can stretch your abilities and magnify your range.  Every promotion stretches abilities, challenges talents/skills, and  magnifies the range of your accomplishments  You can build a catalog of successful products or services.  Every product or service you provide becomes a monument to your  accomplishments. Will help you in running your own business.  You can help become a mentor and help others  Mentor o An experienced person who provided guidance to someone new  to the work world Section 1.2: What Managers Do: The Four Principal Functions? ­ The Management Process o What you as a manager do to “get things done”, to achieve the stated goals of your  organization ­ Four Management Functions o Planning  You set goals and decide how to achieve them o Organizing  You arrange tasks, people, and other resources to accomplish the work o Leading  You motivate, direct, and otherwise influence people to work hard to achieve the  organization’s goals o Controlling  You monitor performance, compare it with goals, and take corrective action if  needed ­ Planning o Defined as setting goals and deciding how to achieve them o Ex: College is designed to educate students. Managers must decide what the best way to  accomplish this is (Which degrees should be offered? Which students do we admit? What kind of faculty is needed? What buildings and equipment do we need?) ­ Organizing o Defined as arranging tasks, people, and other resources to accomplish the work o Ex: College administrators must determine the tasks to be done, by whom and what the  reporting hierarchy is to be. (Organized in to departments? Full time vs. part time  faculty? Who teaches what?) ­ Leading o Defined as motivating, directing, and otherwise influencing people to work hard to  achieve the organization’s goals o Ex: Leadership begins with the president, who is the one who must inspire the faculty,  staff, students, alumni, donors, and residents of the surrounding community to help  realize the college’s goals.  ­ Controlling o Defined as monitoring performance, comparing it with goals, and taking corrective action as needed o Ex: Is the college discovering that fewer students are majoring in nursing than before?  Whose fault is that? How do we fix that and not take a net financial loss? Section 1.3: Seven Challenges to Being an Exceptional Manager ­ Managing for Competitive Advantage/Staying Ahead of Rivals o Competitive Advantage  The ability of an organization to produce goods or services more effectively than  competitors do, thereby outperforming them  This means an organization must stay ahead in 4 areas 1) Being responsive to customers a. First law of business is “take care of the customer” i. Without customers, sooner or later there will be no  organization 2) Innovation a. Finding ways to deliver new or better goods or services b. No organization can allows itself to become complacent, especially  when rivals are coming up with creative ideas c. “Innovate or die” 3) Quality a. Making improvements in quality has become an important  management idea b. If a monopoly, not as big of a deal. But as soon as a rival comes  along, quality will determine who succeeds 4) Efficiency a. Companies strive to produce goods or services as quickly as possible using as few employees and raw materials as possible b. Overstaffed may not be able to compete (Law of Diminishing  Returns) ­ Managing for Diversity: The Future Won’t Resemble the Past o Today, nearly 1 in 6 American workers are foreign born, which is the highest percentage  since the 1920’s o 2050  54% of USA will be minority groups.   Whites are projected to decrease from 63% of the population to 47%  Blacks increase by 12­13%  Asians increase 5­9%  Hispanics increase 17­29%  Nearly 1 in 5 residents is expected to be 65 and older  Double population o Some think that diversity and variety in staffing produce organizational strength  Challenge to the manager of the near future is to maximize the contributions of  employees diverse in gender, age, race, ethnicity, and sexual orientation ­ Managing for Globalization: The Expanding Management Universe o Verbal expressions and gestures don’t have the same meaning to everyone throughout  this world. Not understanding such differences can affect how well organizations manage globally. o Globalization has leveled the competitive playing fields between industrial and emerging  market countries. Managing for globalization will be a complex, on­going challenge.  ­ Managing for Information Technology: Dealing with the “New Normal” o Challenge of managing for information technology will require your unflagging attention  Most important is the Internet  The global network of independently operating but interconnected  computers, linking hundreds of thousands of smaller networks around the world  By 2017, consumers are projected to spend $2.3 trillion online. This kind of e­ commerce has reshaped entire industries and revamped the very notion of what a  company is  The buying and selling of goods or services over computer networks  More important than e­commerce, information technology has led to the growth  of e­business  Using the internet to facilitate every single aspect of running a business  Since it so radically lowers the cost of communication, it radically alters  activities based around communication  Result is the “New Normal”  Far Ranginstelectronic management: e­communication all the time o 21  century managers must be experts in technological  communication, ranging from email, texts, social media, etc.  o Getting the right balance while keeping interpersonal skills sharp is the challenge  More and more data: challenges to decision making o Cloud computing  The storing of software and data on gigantic collections  of computers located away from a company’s principal  site o Databases  Computerized collections of interrelated files  Can assemble astonishing quantities of information and  make them instantly available o “Big Data” phenomenon  Stores of data so vast that conventional database  management systems cannot handle them o Challenge: How do we deal with this massive amount of data to  make useful decisions without violating people’s right to  privacy?  Rise of artificial intelligence: more automation in the workforce o Software and automation are not only replacing blue collar jobs  at a faster rate, but now also white collar skills o Artificial intelligence  The discipline concerned with creating computer  systems that simulate human reasoning and sensation o Job losses caused by automation will probably extend to other  fields that have not been affected yet very soon o Challenge: What will be the implications of these events for you  as a manager for staffing and training employees and for your  own professional development?  Organizational changes: shifts in structure, jobs, goals, and knowledge  management o Telecommute  Work from home or remote locations using a variety of  information technologies o Videoconferencing  Using video and audio links along with computers to let  people in different locations see, hear, and talk with one  another o Collaborative Computing  Using state­of­the­art computer software and hardware  will help people work better together  o Project Management Software  Programs for planning and scheduling the people, costs,  and resources to complete a project on time o Knowledge management  The implementing of systems and practices to increase  the sharing of knowledge and information throughout an  organization ­ Managing for Ethical Standards o With the pressure to meet sales, production, and other targets, managers can find  themselves confronting ethical dilemmas o Ethical behavior is not just a nicety. It is a very important part of doing business.  Example of Bernie Madoff and Ponzi Scheme o “Learning to be Ethical” and “Doing Right vs. Being Liked” ­ Managing for Sustainability o Apparently changing climate and increased damage from natural weather­related  disasters has brought the issue of “being green” to the forefront o Our economic system has brought prosperity, but it has also led to unsustainable business practices because it has assumed that natural resources are limitless, which they are not o Sustainability  Defined as economic development that meets the needs of the present without  compromising the ability of future generations to meet their own needs ­ Managing for Happiness & Meaningfulness o Happiness is getting what you want, of having your desires fulfilled o Meaningful (which may not always make someone happy) is achieving a valued sense of  one’s self and one’s purpose within the larger context of life and community o Research shows that a sense of meaningfulness in your life is associated with better  health, work, life satisfaction, and performance o Managers don’t have the highest happiness rate, but have the highest meaningfulness rate Section 1.4: Levels & Areas of Management ­ Four Levels of Management o Top Managers; Determining Overall Direction  Tend to have titles such as CEO, COO, President, and Senior VP  Most are the face of the organization  Make long term decisions about the overall direction of the organization and  establish the objectives, policies, and strategies for it. Pay a lot of attention to the  environment outside of the organization, looking for long­term opportunities.  o Middle Managers; Implementing Policies and Plans  Implement the policies and plans of the top managers above them and supervise  and coordinate the activities of the first­line managers below them  Titles include “plant manager”, “district manager”, “regional manager”, “clinic  director”, “dean of student services”, etc.   Critical for organizational success because they implement the strategic plans  created by CEO’s and top managers  Have the “high touch” jobs  Dealing with people rather than computer screens or voice­response  systems that can directly affect employees, customers, and suppliers o First­Line Managers: Directing Daily Tasks  Titles such as “department head”, “foreman”, “forewoman”, “supervisor”, etc.  Make short term operating decisions, directing the daily tasks of non­managerial  personnel, who are of course all of those people who work directly at their jobs  but don’t oversee the work of others o Team Leaders: Facilitating Team Activities  Members of a team generally report to a first­line manager, who has the authority to hire and fire, controls resources, and is responsible for the team’s performance  Defined as a manager who is responsible for facilitating team activities toward  achieving key results  May not have authority over other team members, but they are expected to  provide guidance, instruction, and direction to the others, to coordinate team  efforts, to resolve conflicts, to represent the team to the first­level manager, and  to make decisions in the absence of a consensus ­ Functional Managers vs. General Managers o Functional Managers: Responsible for One Activity  Responsible for just one organizational activity  Ex: Vice President of Production, Director of Finance, or Administrator for  Human Resources o General Managers: Responsible for Several Activities  Responsible for several organizational activities  Ex: Executive Vice President, General Manager of Production ­ Manager for 3 Types of Organizations o For­Profit Organizations: For­Make Money  Are formed to make money (profits) by offering products or services o Non­Profit Organizations: For Offering Services  Often known as administrators  May be either in the public sector (University of California) or the private sector  (Stanford University). Either way, their purpose is to offer services to some  clients, not to make a profit  Ex: hospitals, colleges, social­welfare agencies  One particular type = Commonweal Organization  Offer services to all clients within their jurisdictions  Ex: Military services, the US postal service, local fire/police departments o Mutual­Benefit Organizations: For Aiding Members  Voluntary collections of members (political parties, farm cooperatives, labor  unions, trade associations, and clubs) whose purpose is to advance members’  interests o Different Organizations, Different Management??  Generally, yes. You would still be performing the four management functions  Single biggest difference however is that…  In a for­profit organization, the measure of its success is how much profit (or loss) it generates  In the other two types of organizations, although income and  expenditures are very important concerns, the measure of success is  usually effectiveness of the services delivered o How many students graduated, how many crimes were  prevented, etc.? Section 1.5: The Skills Exceptional Managers Need ­ Technical Skills: The Ability to Perform a Specific Job o Consist of the job­specific knowledge needed to perform well in a specialized field o Having the requisite technical skills seems to be most important at the lower levels of  management  That is, among employees in their first professional job and first­line managers ­ Conceptual Skills: The Ability to Think Analytically o Are more important as you move up the management ladder o Consist of the ability to think analytically, to visualize an organization as a whole and  understand how the parts work together ­ Human Skills: “Soft Skills”, The Ability to Interact Well with People o Human Skills  Consist of the ability to work well in cooperation with other people to get things  done o Soft Skills  The ability to motivate, to inspire trust, to communicate with others o Both are necessary for managers of all levels, but because of the range of people, tasks,  and problems in any organization, developing your human­interacting skills may turn out  to be an on­going, life­long effort. ­ The Most Valued Traits in Managers o The ability to motivate and engage others o The ability to communicate o Work experience outside the United States o High energy levels to meet demands of global travel and a 24/7 world Section 1.6: Roles Managers Must Play Successfully ­ The Manager’s Roles: Mintzberg’s Useful Findings o Henry Mintzberg  Late 1960’s, shadowed 5 CEO’s for a week and recorded their working lives  “There was no break in the pace of activity during office hours. The mail  (average of 36 pieces a day), telephone calls (average of five per day), and  meetings (average of eight) accounted for almost every minute from the moment  these executives entered their offices in the morning until they departed in the  evening.” o 3 of Mintzberg’s Findings for any prospective manager  A manager relies more on verbal than written communication  Writing letters, memos, and reports takes time. Most of the managers in  his research tended to get and give information through telephone and  meetings.   A manager works long hours at an intense pace  Long hours at work are standard, with 50 hours being typical and 90  hours not being unheard of  2000 study = 72 hours per week  Flexibility only exists when you make your own schedule  A manager’s work is characterized by fragmentation, brevity, and variety th  Only 1/10  of the managerial activities observed took more than an hour; half were completed in under 9 minutes  Executives work time = “the interrupt­driven day”  Division of work and non­work hours is becoming obsolete because of  technology and ease of access through communication  Time and Task management are major challenges for every manager ­ Three Types of Managerial Roles o Interpersonal Roles: Figurehead, Leader, Liaison  Managers interact with people inside and outside their work units  Figurehead  You show visitors around your company, attend employee birthday  parties, and present ethical guidelines to your subordinates. You perform  symbolic tasks that represent your organization  Leadership  You are responsible for the actions of your subordinates, as their  successes and failures reflect on you. Your leadership is expressed in  your decisions about training, motivating, and disciplining people.  Liaison  You must act like a politician, working with other people outside your  work unit and organization to develop alliances that will help you  achieve your organization’s goals. o Informational Roles: Monitor, Disseminator, and Spokesperson  Most important part of a managers’ job (according to Mintzberg) is information  handling, because accurate information is vital for making intelligent decisions  Managers receive and communicate information with other people inside and  outside the organization  Monitor  You should be constantly alert for useful information, whether gathered  from a newspaper story about the competition or gathered from snippets  of conversation with subordinates you meet in the hallway.  Disseminator  Workers complain they never know what is going on. That means their  supervisor failed in this role. Managers need to constantly disseminate  important information to employees.  Spokesperson  You are expected to be a diplomat, to put the best face on the activities of your work unit or organization to people outside it. o Decisional Roles; Entrepreneur, Disturbance Handler, Resource Allocator, Negotiator  Managers use information to make decisions to solve problems or take  advantages of opportunities.   Entrepreneur  Initiate and encourage change and innovation  Disturbance Handler  Unforeseen problems (from product defects to international currency  crises) must be fixed  Resource Allocator  Because you’ll never have enough time, money, etc., you’ll need to set  priorities about use of resources  Negotiator  Working with others inside and outside the organization to accomplish  your goals Section 1.7: The Link between Entrepreneurship & Management ­ Start­Up o A newly created company designed to grow fast ­ Entrepreneurship Defined: Taking Risks in Pursuit of Opportunity o Most businesses originate with the people with the idea, the risk takers o Entrepreneurship: the process of taking risks to try to create a new enterprise  Two types  Entrepreneur o Someone who sees a new opportunity for a product or service  and launches a business to try to realize it. Most entrepreneurs  run small businesses with fewer than 100 employees.  Intrapreneur o Someone who works inside an existing organization who sees an opportunity for a product or service and mobilizes the  organization’s resources to try to realize it. ­ How do Entrepreneurs and Managers Differ? o Entrepreneur  While the entrepreneur is not necessarily an inventor, he/she “always searches for change, responds to it, and exploits it as an opportunity”  What it takes to start a business  Initiate new goods/services o Manager  What it takes to grow and maintain a business  Coordinate resources to produce the goods or services o Entrepreneurial companies have been called “gazelles” for the two attributes that  correlate: speed and agility o Characteristic of Both  High Need for Achievement  However, entrepreneurs seem to be motivated to pursue moderately  difficult goals through their own efforts in order to realize their ideas and financial rewards  Managers, by contrast, are more motivated by promotions and  organizational rewards of power and perks  Belief in Control of Destiny  Internal Locus of Control (External Locus is opposite)  o The belief that you control your own destiny and that external  forces will have little influence  High Energy Level and Action Orientation (especially in Entrepreneurs)  Obviously takes long hours for managers to get to the top of an  organization, but entrepreneurs have to create an entire new enterprise,  which requires an extraordinary investment of time and energy  While some managers may feel a sense of urgency, entrepreneurs are  especially impatient and want to get things done quickly as possible,  making them extremely action­oriented.  High Tolerance for Ambiguity (especially in Entrepreneurs)  Entrepreneurs must have more tolerance for ambiguity because they are  trying to do things they have never done before  Self Confidence and Tolerance for Risk (more Entrepreneurs)  Precisely because they are willing to take risks in the pursuit of new  opportunities o Types of Entrepreneurs  Necessity Entrepreneurs  People such as laid­off corporate workers, discharged military people,  immigrants, and divorced homemakers who suddenly must earn a living  are simply trying to replace lost income and are hoping a job comes  along  25% of entrepreneurs  Opportunity Entrepreneurs  Those who start their own business out of a burning desire Block 1: Management 201 Chapter 3: (3.1, 3.4, 3.5, 3.6) Section 3.1: The Triple Bottom Line; People, Planet, & Profit ­ In traditional business accounting, the “bottom line” of a revenue­and­expenses statement is the  organization’s profit (or loss), but according to Judy Wicks, making money should be only one  goal of the business. o Triple Bottom Line  The other two goals (besides profit) are to 1) foster social consciousness and 2)  foster environmental consciousness.  Definition: represents People, Planet, and Profit (the 3 P’s) and measures an  organization’s social, environmental, and financial performance  In this view of corporate performance, an organization has a responsibility to its  employees and to the wider community (People), is committed to sustainable  environmental practices (Planet), and includes the costs of pollution, worker  displacement, and other factors in its financial calculations (Profit).   Success in these areas can be measured through social audit  A systematic assessment of a company’s performance in implementing  responsible programs, often based on predefined goals ­ The Millennials’ Search for Meaning o “Millennials appear to be more interested in living lives defined by meaning than by what some would call happiness.’ Less focused on financial success and more focused on  making a difference.  o Two factors in achieving a meaningful life  Understanding the environment in which a manager operates – the community of  stakeholders insider and outside the organization  The ethical and social responsibilities of being a manager Section 3.4: The Ethical Responsibilities Required of You as a Manager ­ Ethical Dilemma o A situation in which you have to decide whether to pursue a course of action that may  benefit you or your organization but that is unethical or even illegal o Choosing between economic performance and social performance is what most ethical  conflicts are about ­ Defining Ethics & Values o Ethics  The standards of right and wrong that influence behavior  May vary among countries and among cultures o Ethical Behavior  Behavior that is accepted as “right” as opposed to “wrong” according to those  standards o Values  The relatively permanent and deeply held underlying beliefs and attitudes that  help determine a person’s behavior o Value System  The pattern of values within an organization  Two important value systems that could conflict 1) The value system stressing financial performance 2) The value system stressing cohesion and solidarity in employee  relationships o Values and value systems are the underpinnings for ethics and ethical behavior ­ Four Approaches to Deciding Ethical Dilemmas o The Utilitarian Approach: For the Greatest Good  Is guided by what will result in the greatest good for the greatest number of  people  Managers often take this approach using financial performance (such as  efficiency and profit) as the best definition of what constitutes “the greatest good  for the greatest number”   “Cost­benefit” analysis  Short term might show firing people is best, but does not accurately  represent the value of those employees worth in financial dollars o The Individual Approach: For Your Greatest Self­Interest Long Term, Which Will Help  Others  Is guided by what will result in the individual’s best long­term interests, which  ultimately are in everyone’s self­interest  Assumption is that you will act ethically in the short run to avoid others harming  you in the long run  Flaw is that one person’s short­term self­gain may not by good for everyone in  the long term. o The Moral­Rights Approach: Respecting Fundamental Rights Shared by Everyone  Is guided by respect for the fundamental rights of human beings, such as those  expressed in the U.S. Constitution’s Bill of Rights.   Life, liberty, pursuit of happiness, etc.  Ex: Should employees on the job have a guarantee of privacy? o The Justice­ Approach: Respecting Impartial Standards of Fairness  Is guided by respect for impartial standards of fairness and equity  A consideration here is whether an organization’s policies (such as those  governing promotions or sexual harassment cases) are administered impartially  and fairly regardless of gender, age, sexual orientation, etc.  Fairness can often be a tough issue  Ex: raises to CEO, unfair job security to upper management ­ White­Collar Crime, SarbOx, & Ethical Training o Insider Trading  The illegal trading of a company’s stock by people using confidential company  information o Ponzi Scheme  Using cash from newer investors to pay off older ones o The Sarbanes­Oxley Reform  Act  Established requirements for proper financial record keeping for public  companies and penalties of as much as 25 years in prison for noncompliance  Requires a company’s CEO and CFO to personally certify the organization’s  financial reports, prohibits them from taking personal loans or lines of credit, and makes them reimburse the organization for bonuses and stock options when  required by restatement of corporate profits. Requires the company to have  established procedures and guidelines for audit committees. o How do people Learn Ethics?  Fred J. Evans  “Schools bear some responsibility for the behavior of executives. If  you’re making systematic errors in the business world, you have to go  back to the schools and ask ‘What are you teaching?’”  Laurence Kohlberg proposed three levels of personal moral development  Level 1, preconventional – follows rules o Tend to follow rules and obey authority to avoid unpleasant  consequences. Managers tend to be autocratic or coercive,  expecting employees to be obedient for obedience’s sake.  Level 2, conventional – follows expectations of others o Conformist, but not slavish, generally adhering to the  expectations of others in their lives. Managers lead by  encouragement and cooperation and are more group and team  oriented. Most managers are at this level.  Level 3, postconventional – guided by internal values o Managers are independent souls who follow their own values  and standards, focusing on the needs of their employees and  trying to lead by empowering those working for them. Only 20% reach this level. ­ How Organizations Can Promote Ethics o Creating a Strong Ethical Climate  Ethical Climate  Represents employees’ perceptions about the extent to which work  environments support ethical behavior.  It is important for managers to foster ethical climates because they  significantly affect the frequency of ethical behavior. Can promote  ethical climates through the policies, procedures, and practices that are  used on a daily basis o Screening Prospective Employees  Try to screen out dishonest, irresponsible employees by checking resumes,  references, and personality tests  E­Verify  A federal program that allows employers to check for illegal immigrants ­ Instituting Ethics Codes & Training Programs o Code of Ethics  Consists of a formal written set of ethical standards guiding an organization’s  actions  Offer guidance on how to treat customers, suppliers, competitors, and other  stakeholders. Purpose is to clearly state top management’s expectations for all  employees. Ethics training  Most codes prohibit bribes, kickbacks, misappropriation of corporate assets,  conflicts of interests, and “cooking the books” (making false accounting  statements and other records). Other areas are political contributions, workforce  diversity, and confidentiality of corporate information. ­ Rewarding Ethical Behavior: Protecting Whistle­Blowers o It’s not simply enough to punish bad behavior; managers must also reward good ethical  behavior, as in encouraging whistle­blowers  Whistle Blower: An employee, or even an outside consultant, who reports  organizational misconduct to the public, such as health and safety matters, waste, corruption, or overcharging of customers o In some cases, whistle blowers may receive a financial reward. The problem is that  retaliation against whistle blowers is also on the rise, ranging from giving them the cold  shoulder to passing them over for promotion o In exposing unethical behavior, it’s important to be clear why you’re doing it, not report  something for the wrong reason, and follow proper channels. Don’t try to report  externally without speaking to those who might resolve the problem. Section 3.5: The Social Responsibilities Required of You as a Manager ­ Social Responsibility o A manager’s duty to take actions that will benefit the interests of society as well as of the  organization ­ Corporate Social Responsibility o The notion that corporations are expected to go above and beyond following the law and  making a profit ­ Corporate Social Responsibility: The Top of the Pyramid o Archie B. Carroll  “Corporate responsibility rests at the top of a pyramid of a corporation’s  obligations, right up there with economic, legal, and ethical obligations.” o Some people might hold that a company’s first and only duty is to make a profit.  However, Carroll suggests the responsibilities of an organization in the global economy  should take the following priorities, with profit being the most fundamental (base of the  pyramid) and corporate citizenship at the top.  Be a good global corporate citizen, as defined by the host country’s expectations  Be ethical in its practices, taking host­country and global standards into  consideration  Obey the law of host countries as well as international law  Make a profit consistent with expectations for international business ­ Is Social Responsibility Worthwhile? Opposing & Supporting Viewpoints o Against Social Responsibility  Milton Friedman  Unless a company focuses on maximizing profits, it will become  distracted and fail to provide goods and services, benefit the  stockholders, create jobs, and expand economic growth – the real social  justification for the firm’s existence. o For Social Responsibility  Paul Samuelson  A company must be concerned for society’s welfare as well as for  corporate profits. Since businesses create problems, they should help  solve them. They often have the resources to solve problems in ways that the nonprofit sector does not.   Finally, being socially responsible gives businesses a favorable public  image that can help head off government regulation. ­ One Type of Social Responsibility: Climate Change, Sustainability, & Natural Capital o Climate Change  Refers to major changes in temperature, precipitation, wind patterns, and similar  matters occurring over several decades o Global Warming  One aspect of climate change. Refers to the rise in global average temperature  near the Earth’s surface, caused mostly by increasing concentrations in the  atmosphere of greenhouse gases, such as carbon emissions from fossil fuels.  o The Benefits of Being Green  Today, “going green” has entered the business mainstream, where sustainability  programs are producing not only environmental benefits, but also cost savings,  revenue growth, and competitive advantages o The Value of Earth’s Resources: Natural Capital  “Planet” is now identified by the name natural capital, which many scholars  think should figure seriously in economic decision making  Natural Capital: The value of natural resources, such as topsoil, air, water, and  genetic diversity, which humans depend on  According to this view, we are approaching the planet’s limitations, with human  activity threatening to exceed the Earth’s capacity to generate resources and  absorb wastes.  ­ Another Type of Social Responsibility: Philanthropy (Not Dying Rich) o Philanthropy  Making charitable donations to benefit humankind o Not only do wealthy individuals and companies practice philanthropy, so even do  ordinary individuals ­ How Does Being Good Pay Off? o Effect on Customers  88% of people are more likely to buy from companies that are socially  responsible  72% would prefer to purchase products and services from a company with ethical business practices o Effect on Employees’ Work Effort  Workers are more efficient, loyal, and creative when they feel a sense of purpose  (when their work has meaning)  When the business makes profits the only goal, the employee base develops  negative feelings towards the organization o Effect on Job Applicants & Employee Retention  Quality of people of who apply  Key reason for job retention o Effect on Sales Growth  Announcement of illegal activity is known to hugely diminish profits o Effect on Company Efficiency  Honesty eliminates distraction o Effect on Company Revenue  Unethical behavior in the form of employee fraud costs U.S. organizations  around $652 billion a year  Employee fraud, which is twice as common as consumer fraud, costs employers  about 20% of every dollar earned o Effect on Stock Price  Perception of a firm’s honesty directly affected their decision about whether to  buy its stock  Companies on average lose more than a quarter of their stock value but can nurse the stock price back to health by stepping up charitable giving along with other  actions o Effect on Profits  Profitability is enhanced by a reputation of honesty and corporate citizenship Section 3.6: Corporate Governance ­ Corporate Governance o The system of governing a company so that the interests of corporate owners and other  stakeholders are protected ­ The Need for Independent Directors o Inside directors may be members of a firm, but outside directors are supposed to have  been handpicked by the CEO. This outside relationship creates a dangerous friendship. o Now, more attention is being paid to strengthening corporate governance so that directors are clearly separated in their authority from the CEO ­ The Need for Trust o Customers of employees may well think that certain people or companies are ethical  (moral, honest, fair, etc.) but that does not mean they should trust them o Trust comes from asking how likely the people you’re dealing with are to serve your  interests, how much they have demonstrated concern for others, how well they delivered  on their promises, how much they try to keep their word, and how effectively they  communicate these skills. Block 1; Chapter 4 (4.1, 4.2, 4.5) Section 4.1: Globalization; the Collapse of Time and Distance ­ Competition & Globalization: Who will be number 1 tomorrow? o In the past, America has been the undisputed leader in so many areas of international  competition (economy, education, etc.), but America’s so­called “lead” is shrinking  Most competitive?  US ranked number 5  Richest?  US ranked number 6  Most free?  US ranked number 12 o We are living in a world being rapidly changed by globalization  The trend of the world economy toward becoming a more interdependent system  Globalization has created a world where time and distance have virtually  collapsed, as reflected in 3 main points  The rise of the “global village” and electronic commerce  The world’s becoming one market instead of many national ones  The rise of both mega­firms and Internet enabled mini­firms worldwide ­ The Rise of the “Global Village” & Electronic Commerce o From transportation to communication  Transportation began to yield to the electronic exchange of information  In 1844 the telegraph was invented,1876 it was fighting again


Buy Material

Are you sure you want to buy this material for

50 Karma

Buy Material

BOOM! Enjoy Your Free Notes!

We've added these Notes to your profile, click here to view them now.


You're already Subscribed!

Looks like you've already subscribed to StudySoup, you won't need to purchase another subscription to get this material. To access this material simply click 'View Full Document'

Why people love StudySoup

Bentley McCaw University of Florida

"I was shooting for a perfect 4.0 GPA this semester. Having StudySoup as a study aid was critical to helping me achieve my goal...and I nailed it!"

Amaris Trozzo George Washington University

"I made $350 in just two days after posting my first study guide."

Jim McGreen Ohio University

"Knowing I can count on the Elite Notetaker in my class allows me to focus on what the professor is saying instead of just scribbling notes the whole time and falling behind."


"Their 'Elite Notetakers' are making over $1,200/month in sales by creating high quality content that helps their classmates in a time of need."

Become an Elite Notetaker and start selling your notes online!

Refund Policy


All subscriptions to StudySoup are paid in full at the time of subscribing. To change your credit card information or to cancel your subscription, go to "Edit Settings". All credit card information will be available there. If you should decide to cancel your subscription, it will continue to be valid until the next payment period, as all payments for the current period were made in advance. For special circumstances, please email


StudySoup has more than 1 million course-specific study resources to help students study smarter. If you’re having trouble finding what you’re looking for, our customer support team can help you find what you need! Feel free to contact them here:

Recurring Subscriptions: If you have canceled your recurring subscription on the day of renewal and have not downloaded any documents, you may request a refund by submitting an email to

Satisfaction Guarantee: If you’re not satisfied with your subscription, you can contact us for further help. Contact must be made within 3 business days of your subscription purchase and your refund request will be subject for review.

Please Note: Refunds can never be provided more than 30 days after the initial purchase date regardless of your activity on the site.