New User Special Price Expires in

Let's log you in.

Sign in with Facebook


Don't have a StudySoup account? Create one here!


Create a StudySoup account

Be part of our community, it's free to join!

Sign up with Facebook


Create your account
By creating an account you agree to StudySoup's terms and conditions and privacy policy

Already have a StudySoup account? Login here

Accounting 132- Managerial- Marie Dawson

by: Leighton Browne

Accounting 132- Managerial- Marie Dawson Accounting 132

Marketplace > Illinois State University > Accounting > Accounting 132 > Accounting 132 Managerial Marie Dawson
Leighton Browne
GPA 3.7

Preview These Notes for FREE

Get a free preview of these Notes, just enter your email below.

Unlock Preview
Unlock Preview

Preview these materials now for free

Why put in your email? Get access to more of this material and other relevant free materials for your school

View Preview

About this Document

This inlcudes every chapter outlined with pictures, formulas, notes and examples. I am A Deans list student.
Managerial Accounting
Marie Dawson
Study Guide
Accounting 132
50 ?




Popular in Managerial Accounting

Popular in Accounting

This 23 page Study Guide was uploaded by Leighton Browne on Sunday February 7, 2016. The Study Guide belongs to Accounting 132 at Illinois State University taught by Marie Dawson in Winter 2016. Since its upload, it has received 38 views. For similar materials see Managerial Accounting in Accounting at Illinois State University.

Similar to Accounting 132 at ISU

Popular in Accounting


Reviews for Accounting 132- Managerial- Marie Dawson


Report this Material


What is Karma?


Karma is the currency of StudySoup.

You can buy or earn more Karma at anytime and redeem it for class notes, study guides, flashcards, and more!

Date Created: 02/07/16
0CHAPTER 1  Mangerial Accoungtin​ ­ concerned with providing info to managers for use wihtin the organization  1planning(goals, and uses a budget)  2controlling(feedback uses a performance report)   3decision making(course of action for what the should bes are)  ­emphasizes decisons affecting the future ­value chain, busine function that add value research ad  ­relevance ­timeliness ­segment reports (cost revenure profit data)  ­NOT follow GAAP or IFRS or Mandatory    Strategic Management Perspective  ­stratety or a game plan  Enterprise Risk Management Perspective  ­process used by a company to identify those risks and develop responses to them to meet goals  Corporate Social Responsibility Perspective  ­CSR is a concept whereby organiztions consider the needs of all stakeholders when making decisions  Process Management Perspective­ chain of comman amongst departments  ­business process​ is a sereis of steps that are followed in order to carry out some task in abusiness.  ­Lean Production​­ management approach that organizes resources around customer orders  A Leadership Perspective  ­Intrinsic Motivation ­Extrinsic Incentives ­Cognitie Bias      CHAPTER 2­COST OBJECT (cost data desired)  Direct Costs­​ easily traced(sales man salary to sales, paper to printing brocheurs  vs. Indirect Costs​­​not easily traced (salary compared to sale of one type of produc​ommon cost)     Manufacturing Cost Categories  Direct Materials​­ raw materials, anything used in final product, (raw materials can be direct or indirect)  Direct Labor​­ touch labor (indirect is MO such as janitors, supervisors, night secuirty)  Manufacturing Overhead​ ­ indirect materials, indirect labor, maintenance repairs, heat light, taxes,  depreciation, insurance on facilities, only cost woperating the factory    Non manufacturing Costs Categories  Selling Costs​­ all cost incurred to secure customer orders and deliver finished product. ad, shipping,  sales travel, commission, sales salaries, finished goods warehouse (direct or indirect)  Administrative costs­​ general management of an organization. exectuive compensation, general  accounting, secretarial, public relations. (salaries of people who oversee these functions too)    Financial Statements  Product costs­​  inventoriable, all costs involved in acquiring or making a product, all Manufacturing  Cost (direct materials, direct labor and manufacturing overhead) rent on equipment, lubricants for machine,  soap, supervisors salaries, heat water and power, worker comp, deprectiation on chairs,  Period Costs​ ­ expensed, all nonmanufactuing costs (selling and administrative costs)  ­prime costs and conversion cost, sum of direct materials costs and labor costs, conversion is  sum of direct labor and manufacturing overhead cost, deprecriatin on salespersons car, salaries of personnel  working in finished good warehouse, advertise costs, wages of receptionist    Predicting Cost Behavior   Variable Costs­ proportional to activity base,  cost of goods sold, direct materials, direct labor,  manufacturing overhead such as indirect materials, supplies power, selling and admin cost such as shipping  commission High Low Method­ rise over run    Y2­Y1 / X2­X1  (y­cost, x­activity)    Fixed Cost​­ constant in total, staight line deprection, insurance, property tax, rent, salaries, admin  salaries, advertisi​(committed​ fixed cost are multi year fi​​iscretionary​fixed cost arrise annually)    Mixed cost­​ variable and fixed elements   Y= A + bX    y­ total mixed b­variable cost    x­level of actia­fixed    Linearity Assumption and Releveant Range  ­range of activity wihthin which the assumption that cost beahvior is strictly linear is vallid. holds fixed  cost fixed and variable variable within the certain range. as business increase fixed cost per unit decreases  and vice versa     Least Squared Regression Method­​  all data to seperate a mixed cost into fixed and variable components  exact appose to eximating like the high low method (y= a + bX still     Making Decisions  Differential cost­ difference between any 2 alternatives is known as differential revenue. or an  incremental cost (an increase in cost from one alternative to another, decremental is opposite) marginal cos  marginal revenue, fixed or variable  Sunk costs­ Ignored, already incurred cannot be changed.  Opportunity cost­ foregone benefit of selecting one alernative over the other (drinking instead of  working)          Chapter 3­ JOB ORDER COSTING      1.Bill of Materials​ : document that lists the type and quantity of each type of direct material needed to  complete a unit of product  2.Production order:​  completed after agreement is reached with customer concerning quantities, prices and  shipment date for an order.  3.Materials Requisition​ : completed by productin departed, a document that spcifies the type and quanityt of  material to be drawn from the storeroom and identifies the job that will be charged for the cost of materials  controls the flow of materials into production.  4.Job Cost Sheet: ​ after a production order issued, a job cost sheet is automoatically generated and records  the materials, labor and manufacturing overhead costs charged to that job    1. estimate total amount of allocatin base required  2. estimate total fixed and variable manufacturing overhead cost per unit of allocation base  3. use cost formula to estimate total manufacturing overhead (Y=a + bX)  Y=estim total manufacturing overhead cost  a= estim total fixed manufactuirng overhead cost  b=estim variable maufacuting overhead cost per unit of the allocation  base  X=estim total amount of the allocation base  4. calculate predetermined Overhead Rate    Applying Manufactuing Overhead to a particular Job  Total Manufacturing Cost​   = direct materials + direct labor + manufac overhead applied to partic job  Unit Product Cost = ​  total manufucating overhead cost / number of units in the job    Cost Driver​ ­ machie hours, computer time, flight hours, anything that the allocation base drives the overhead   cost                            FLOW OF COSTs    Manufacturing Overhead Costs:​  entered directlly into the manufat overhead account as incurred.  manu fact over head          debit  accounts payable credit  prepaid insurance credit  accum depreciation credit    ­applying Manufac Overhead predermined overhead rate X machine hours would be applied to work in process  work in process debit  manufacturing overhead credit  Purchase and Issue of Materials  Raw Materials  debit  account payable credit  direct and Indirect materials  Working in Process(direct) debit  Manufact overhead(indirect) debit  Raw Materials credit  Labor Costs  Work in Process(direct labor) debit  Manufacturing Overhead(indirect labor) debit  Salaries and Wages Payable credit    Clearing an Account  work in process debit  manufact overhead  credit    N​onmanufacturing Costs  Salaries Expense debit  Salreis and Wages Payable credit    Cost of Goods Manufactured  Finished Goods debit  Work in Process crdit    Cost of Goods Sold  Accounts Recievable debit  Sales credit    Costs of Goods Sold debit  Finished Goods(unit of production formula for partial jobs) credit    Cost of Goods Manufacture and Cost of Goods Sold                      CHAPTER 5­ COST VOLUME PROFIT_______________________________    New Contribution Format Income Statement ​ (each case independently, increas units, decrease units, or  total)          Steps for the next formulas  1. calculate the Unit CM   2. calculate the Break even units needed to be sold  3. graph fixed expense line  4. graph variable price plus fixed exp line  5. graph sales revenue line minus fixed (should cross at step 2 )          Break Even Analysis UNITS​ (dollars/sales/etc)  ­  Equation​ (for dollar sales.. Q= Sales, Unit CM=CMratio, profit=0) Formula        Target Profit Analysis:​  we estimate what sales volume is needed to achieve a specific target profit.                  Margin of Safety​ : is the excess of budgeted or actual sales dollars over the break­even volume of sales dollars.       Break even sales uses sales price(not  variable)          Contribution Margin Ratio (CM Ratio)        Changes in Variable Costs, Fixed Costs, Selling Prices     (Increase Sales by ­ 30,000    Increase fixed Ad by­ 10,000)  (percentage sales difference, sale price­varible = 40%)              must add the increase to  both sales and variable  expense and then  calculate the change            Chapter 6­ Segment Report  Omission of Costs: only manufacturing costs are included in product costs under absorption costing which is used  for external reports. to avoid two costing systems, companies use absorption costing for internal and extrnal,  resulting in omitting from their profitability snaylis in the value chain.  Inappropiriate methods for assigning traceable costs among segments  1. failure to trace costs directly­ if can be traced directly, should be an dhsould be charged directly to tht  segment and not allocated amongst other segments.  2. inappropriate allocatin base: should only allocate costs to segments for internal decision making and when  the base actually drive the cost being allocated (10% in sales correlates with 10% increase in sell admin  cost)  3. arbitrary dividing common costs among segments: assigning nontraceabole costs to segments. example  some comapnies allocate common costs of the corporation to multi builiding product companies.    Income Statements­ E ​ xternal Reporting Perspective  ­ abosrpiton costing is required for external reports according to GAAP  ­ absorption costing is tradition, attractive and believe i better matches costs with revenues than the  contribution approach. they argue fixed costs are just as essential as variable (variable coosting argues  other way saying fixed are gonna happen even if nothing is produced and cant be traced toa product)        Chapter 8­ MASTER BUDGET  Budget:​ detailed plan​ for the acquisition and use of financial and other resources over a specified time period  1. Master Budget consists of a series of separate but interdependent budgets that formally lay out the  companys sales, prodcution, financial goals and that culminates in a cash budget, budgeted income  statement and budgeted balance sheet    Planning:​ involves developing objectives and preparing budgets to achieve thse objectives  Controling:​ invovles the steps taken by management to increase the likliehood that all parts of the organizaitn are  working together to achieve the goals set down at the planning stage    Benefits:  a. budget communicates managements plans throuhgout the entire organiation  b. budgeting process forces mangers to think ahead and formalize their planning efforts  c. process provides a means of allocating resources to those parts of the organiaiton where they can be  used more effectively  d. budgeting uncovers potetial bottlenecks before they occur  e. coordinates the activites of the entire organziation by integrating the plans and objectives of the various  parts  f. budget provides goals and objective that serve as benchmarkes for evaluting subsequent performance    Responsibility Accounting​ ­ performance should be judged by how ell each manger manages those items under  their control.    Budget Preparation is a complex task requiring the cooperative effort of many mangers  1. operating budgets ordinarly cover a one year period  divided into quarters and months  2. self imposed budget/ participative budget:  ​rather than impose a budget on a manger, the manger  should be involved in setting his or her own budget. allows for better insight from that manager and more  willing tofollow budget they impose                1. Sales Budget:​  begining point in the process, details expected sales in unit and dollars, accompanied by a  Schedule of Expected Cash Collections  2. Production Budget:​  shows what must be producted to meet sales forecasts and levels of inventory(desired  ending inventor for the year is the desired ending inventory for the 4th quarter. and begining inventory for  the year is the beginning invnetory for the 1st quarter)   3. Direct Material Budget ​ (merchandsing budget for merch companies): details amount of reaw materials that  must be acquired to support production and to provide for adequate inventories. usually accompanied by  schedule of expected cash disbursements    4. Direct Labor Budget: ​hours required to satisfy the production budget, erratic labor policies lead to  insecurity low morale and inefficiency   5. Manufacturing Overhead Budget:  ​costs other than direct materials and direct labor   6. Ending Finished Good INventory Budget; ​ cost of unsold units, valeus ending inventory and helps  determine cost of goods sold on the budgeted income statement.  7. Seling and Administrative Expense budget:  ​areas other than manufacturing, usually compoes of several  smaller budgets from each manager, also divided up like manufacturing overhead into variable an  fixedcost   8. Cash Budget: ​  summaries cash inflows and cash outflows. most important, allows for financing before a  crisis develops  .   Budgeted Income Statement:​  shows the companies planned profit and seves as a benchmark.     Budgeted Balance Sheet        Chapter 9 Flexible Budgets  ­cycle begins with the preparation so performanc reprots, highlight variances, differences between actual results  management by exception: approach that compares actual results to a budget so that significant deviations can  be flagged as exceptin and investigated further            ­sales budget, production budgets, and cash budgets = planning/s ​tatic budgets= ​ represent costs at asingle level  of actity­ the original budgeted level of activity. cant be used to asses how well cost were controlled after period  ends. if activity is higher than expected than variable costs are higher too    ­A flexible budget​ : is geared to range of activity, rather than to a single level. generates what ree and cost  SHOULD have been given an actual level of activity for the period.  1. dynamic and can be used to develop a budget for any level of activity within a relevant range. varible costs  use a cost formula and are maniupalted by multiplyin gthe cost per unit by activity level. fixed cost reamin  unchagned within the relevant range.  2. Activity base is based on 3 criterion  2.1. variable costs change inproprtion to changes in the activity base, activity base should drive variable  cost  2.2. activity base should not be expressed in dollars (dont use DL costs, wage rate can dscrew up  actual activity)  2.3. activity base should be simple and easy to understand  3.  Flexible budget performance report can be constructed to evaluate how well costs were controlled  a. compute amount for each variable cost in the flexible budget by multiplying its cost per unit by the actual  level of activity for the period  b. if the actual activity is within the relevant range, the fixed costs amounts can be copied from the static  budget since they should not change  c. Variances a ​ re computed for each of the costs.   i. Revenue= Actual > Flexible than F  ii. Spending/Expenses= Actual > Flexible then U   d. fixed costs can have variances becasue actual fixed costs can differ from budgeted fixed costs  i. cost is fixed if it does not depend on level of activity. can change or be conrolled however  ii. seasonal factors effect heating, and lights depend on consciousness of off and on.  iii. fixed costs easier to control than variable      Errors:  ­most common is assuming that all costs are fixed or assume that all costs are variable.  ­static assume all fixed and dont plan for actual level of activity  ­assuming all variable inflates costs (10% increase doesnt effect rent increase)                                                  Chapter 10­ Analysis  standard​ = a benchmark for measuring performance  ­labor time standards to complete a task ­exacting standards for price and quantity served  ­quantity and acquisition price of inputs used in manufacturing goods or providing services  ideal standards: attained by best employees working top efficiency 100%, no machine breakdown  Practical standards: allow for normal lsot of time, they are tight but attainable (less frustertaing)    Direct Material Standards  standard quantity per unit​ : amount of direct materials that should be used for each unit of finished  product (includes allowance for normal inefficiencies such as waste scrap and spoilage)  standared price per unit: ​ the price that should be paid for each unit of direct materials, (should reflect  final delivered cost of those materials, cash discounts allowed, freight handling, delivery to get ready for use)    Direct Labor Standards  standard direct labor hours per unit:​  amount of direct labor hours taht should be used to produce one  unit of finished goods (allowances for rest breaks, pesonal needs, clean ups, and machine down time)  standard direct labor rate per hour: ​ defines the companys expected direct labor wage rate per hour,  (including employment taxes and fringe benefits, wages, other labor related costs)    Variable Manufacturing Overhead Standards  ­usually expresssed in standard hours per unit, and measures the amount of allocation base from a  companies predetermined overhead rate that is required to produce one unit of finished goods  ­the standard rate per unit, equals the variable portion of the predetermined overhead rate.  ­quantity standars is expressed in terms of whatever basis is usedf or applying variable overhead to  proccuts usually DLH  standard cost card: ​ shows the standard quantity(or hours) and standard price(or rate) of the inputs  required to produce a unit of a specific prodcut  Standard cost per unit​ : for all three variable manufaturing cost is computed the same way. the standard  quantity per unit is multipled by the standard price per unit to obtain this  ­Once you obtain this info you can computed the direct materials, labor and variable manufacturing overhead  variances. (this comes up with your budgeted output vs. you actual output aka variances)  Standard Cost Variance Analysis­ Breakdown between  price variance:​  the difference between the ACTUAL amount paid for an input and the STANDARD amount that  should have been paid, multiplied by the actual amount of the input purchased  quantity variance:​  difference betwen how much of an input was actually used and how much should have been  used and is stated in dollar terms using the standard price of the input  ­Price and Quantity Variance can be computed for each of the three variable cost elements­ direct materials,  labor, and variable manufacturing overhead.  ­materials price variance= direct materials = materials quantity variance  ­labor rate variance= direct labor = labor efficiency variance  ­variable overhead rate variance= variable manufacturing overhead = variable overhead efficiency    ­Standard Quantity Allowed​ ­refers to amount of an input that should have been used to manufacture the actual  output of finished goods produced during the period.     ­Spending variance​  is computed by taking the total cost in column1 and subtracting the total cost in column3.  ­Price variance​ is computed by taking total cost in column1 ­ total cost in column2  ­Quantity Variance​  is compute dby taking total cost in colum2­ total cost in column3.  ­positive number is labeled Unfavorable variance, and negative is labeled as Favora                                      10A Predetermined Overhead Rates­ Standard Cost Systems    Predetermined is :​  TOTAL budgeted manufacuring overhead / denominator activity  Broken in to two parts (fixed and variable) then combined together for Predetermined overhead rate:  Fixed:  budgeted fixed overhead /  total budgeted machine hours(depends on denom activity)  Variable​: budgeted variable overhead / constant (doestn depend on denom activity)  total = variable overhead cost per direct labor hour x denominator level of activity  *Total predetmined overhead rate x the standard hours allowed for actual output =overhead applied  1. Variable Overhead  Rate Variance:  AH(AR­SR)  Efficiency Variance:  Standard Rate x (Actual Hours ­ Standard Hours)  2. Fixed Overhead:  Budget Variance:     Volume Variance: (measure of the utilization of facilities, FIXED not TOTAL)  Standard Machine Hours Allowed for Actual Production​ : hours per unit(actual hrs / units prod) x units produced  denominator activity​  level of activity used to compute the predetermined overhead rate(DLH or MH)  fixed component of the predetermined overhead rate: ​  budgeted FIXED overhead / denominator activity    *if standard hours allowed for actual output > denominator hours= Efficient or F*    ­Graphic Analysis of Fixed Overhead Varainces​ ­ offers insigts into the fixed overhead budget and colume  variances  ­Cautions: a volume varaince for fixed overhead arises becasue when applying costs to work in process, we act  as if the fixed costs are variable  ­STANDARD cost system       VS.       a NORMAL cost system:  Actual Overhead Costs incurred /  (standard hours allowed for actual output x predetermined overhead rate)  *Normal uses ACTUAL HOURS instead of standard hours in the denominator activity*      10B Journal Entries to Record Variances  Direct materials Variances​  (U is a debit, F is credit)            Direct Labor Variances    Standard Costs­ Direct MATERIALS Variances  Materials Price​ Variance (quanitty of materials purchased)  ­measures the difference between an inputs actual price and its standard price, multiplied by the actual quantity  purchased  = Actual Quantity of materials PURCHASED x (actual price per ­ standard price per)  =AQ x (AP­ SP)  Materials Quantity​  Variance (quantity of materials used)  ­measures the difference between the actual quantity of materials used in production and the standard quantity of  materials allows for the actual output, multiplied by the standard price per unit of materials.  = Standard Price of materials per whatever x (Actual Quantity USED ­ Standard Quantity budgeted)  =SP x (AQ­SQ)      ​Using Formulas, a Negative Number represents FAVORABLE, and ​ Positive Number reps UNfavorable*   SUBTELTPrice Variance is based on the Quantity PURCHASED  ­Quantity Variance is based on the Quantity USED in production  ­avoid delay in a less timely variance report. and to simply bookkeeping by the inventory accounts  reflecting prices at standard cost.    Mangerial Implications  Avatae:  1. supotth mngmetbyexepio ppoah ocse n egtie,rspnsbiit ppoah  2. sipl ookepig  3. prviea enhmrktatemloee anus t jdg her wnpefrmnc  4. standards costs are a key element. if costs conform to the standards, managers can focus on other issues.  if costs are significantly outside the standards, manager  are alerted that problems need attention DsAvatge:   . oudae ifomaio,soe omane rpot at diy owfo vranes  . ca mtvae mpoye t mkepordeison i a ffrttogeeat fvoabevaiace  . an te filtoadqatlyemraeth mndetofcntnuusprcssofimroeen  . a favorable varaince can be worse than an unfavorable, mcdonalds has a favorable variance than the  meat is being shorted inhamburgers caus ng dissatisifed customers 5. if labor is fixed, only way to avoid unfaborable labor efficiency variance is to keep workers always working  resulting in a build up  Standard Costs­ DIRECT LABOR Variances  LaboRat Vari:measures the difference between the actual hourly rate and the standard hourly rate,  multiplied by the actual number of hours worked.  =Actual Total Hours worked X (actual rate per hour ­ standard rate per hour)  =AH x (AR­SR)  LaboEffici Variameasures the difference between the actual hours used and the standard hours  allowed for the actual output, multiplied by the standard hourly rate  =Standard Rate per hour x (Actual total hours worked ­ Standard total hours budgeted)  =SR x (AH­SH)    ­casues of unfavorable labor efficiency include poorly trained workers, poorly motivated, poor materials,  require more labor time, faulty equipment, inaccurate standards, mangaers in charge of production are  responsible. however the purchasin manager could be responsible for poorquality materials which result in  excessive labor. insufficeint demand of the companys product      Standard Costs­ VARIABLE MANUFACTURING overhead variances      variable overhead rate variance: measures the difference between the actual variable overhead cost incurred and  the standard cost that should have been incurred based on the actual activity  = Actual Total hours x ( actual rate per ­ standard rate per )  =AH x (AR­SR)  variable overhead efficiency variance​: measures the difference between the actual level of activity and the  standard activity allowed for the actual output, multiplied by the variable part of the predetermined overhead rate  =​ Standard Rate Per x (actual total hours ­ standard total hours )  =SR x (AH­SH)  Chapter 12: Differential Analysis: key to decision making    Relevant Cost or Benefit:​  (differential cost and benefits) a cost or benefit that differs in total between the  alternatives. any cost that does not differ betwen alternatives is irrelevant and can be ignored.   ­Every decision involves choosing from among at least two alternatives  **­avoidable, differential, Incremental costs are relevant cost    Avoidable cost:​  Relevant cost,  that can be eliminated in whole or in part by choosing one alternative over  another.  Sunk Cost:​  Irrelevant cost, already incurred cannot be avoided regardless of managers decision (some Future  cost are irrelevant to if they dont differ between alternatives)    To make decisions:  1. Focus on identifying relevant costs and benefits  2. Ignore Sunk Cost and Future Cost(that dont differ between alternatives) ARENT relative in decisions    Drop or Retain a Segment  Approach 1:​  drop product line IF contribution margin is LESS than the fixed costs that can be avoided.  ­Beware of Allocated Fixed Cost that are unavoidable      Make or Buy Decision­​ A decision concerning whether an item should be produced internally or purchased  from an outside supplier.    Opportunity Cost: ​ potential benefit that is given up when selecting one decision over the other.  ­if there is excess capacity to produce more, opportunity is 0  ­if working at capacity, the alternative is the opportunity cost    Special Order:​  a one time order that does not affect the company's normal sales or ongoing business.  ­incremental revenue  > incremental/avoidable cost of the  order                    Constraints:​  anything that prevents you from getting more of what you want (profits)  bottleneck​ : machine or workstation with not enough capacity to satisfy demand  production constraint: ​ demand exceeds capacity    Managing Constraints:  ­fixed cost usually unaffected by decision, so utilize the constrained resource to maximize contrib marg      Contribution margin per unit of the constrained resource,​ these are the most profitable for constraints  ­also a measure of opportunity cost (lost contrib marg for a job that would be lost if accepting an order)      Elevating the Constraint​ : increasing the amount of the constrained resource can yield huge pay off  ­working overtime on the bottleneck, buying another machine, subcontracting work, reduce defects     Joint Products​ : multiple products produced from a single raw material input (logs, saw dust, wood)  ­Split­off­Point: point in manufact process which join products can be recognized as seperate products    Sell­or­Process Further Decisions:  ­decisions to whether a joint product should be sold at split­off point OR processed further then sold  Joint­Cost:​ Cost incurred up to the split­off point  ­ Irrelevant concerning process­further­decision cus regardless are incurred up to that point  ­It is profitable to process past split off point    IF    incremental revenue> incremental processing costs      .                                   Chapter 14­ Statement of Cash Flows​ :  highlight the major activities that have provided and used cash  during the period    Cash:​  broad defined to include Cash and Cash Equivalents such as short term high liquid investments,  treasury bills commercial paper, money market funds made to generate a return on idle funds    Net Cash Flow​ = change in the cash account. (changes in all of noncash Balance Sheet accounts)  (Assets:                                                ex. Inventory Increase, your Cash Decreases)  (Contra­asset, Liability, and Equity:     ex. Borrowing Money Results in more Cash on hand)      Three Sections of the Statement of Cash Flows  1. Operating Activities:​  net income always affected by cash inflows and outflows  ­Net income, collecting cash (inflow)  ­changes in assets, buying inventory (outflow)  ­paying bills, wages, salaries, taxes, interest, depreciation, amortization (outflow)  2. Investing Activities:​ NONcurrent Assets NOT included in Net Income  ­buy/sell property plant and equipment (outflow/inflow)  ­buy/sell stock and bonds as LT investments (outflow/inflow  ­lending money to another entity (outflow)  ­collecting principal on a loan to another entity (inflow)  3. Financing Activities: ​ transactions that involve borrowing from creditors, involves owners of company  ­borrowing money from a creditor(inflow)  ­repaying principal on a debt (outflow)  ­collect cash from CS sale (inflow)       or buying back your own CS (outflow)  ­paying a Dividend (outflow)    Organizing the Statement of Cash Flows  Operating Activities:          ONLY the net changes in accounts are on the statement  ­Net Result of cash inflows/outflows referred to as “​ Net Cash Provided by Operating Activities”  Financing&Investing Activities:​         reported in GROSS amounts on the statement  ­ex.           buys equip for 100, sells used equip for 50,   BOTH amounts disclosed    INDIRECT METHOD­ Net Cash provided by Operating Activities  Start: Net Income & adjust it to a cash basis **Ending Equation (beg bal ­ debit + credit=end)  1. Add: Depreciation  2. Analyze net changes in NONCASH balance sheet accounts (increase/decrease of asset and liab)  3. Adjust for gains/losses (gain on sale, loss on sale)    Free Cash Flow:​ net cash provided by operating activities ­ capital expenditures and dividends  ­measures companies ability to fund capital expenditures and dividends from operating ca h flow


Buy Material

Are you sure you want to buy this material for

50 Karma

Buy Material

BOOM! Enjoy Your Free Notes!

We've added these Notes to your profile, click here to view them now.


You're already Subscribed!

Looks like you've already subscribed to StudySoup, you won't need to purchase another subscription to get this material. To access this material simply click 'View Full Document'

Why people love StudySoup

Steve Martinelli UC Los Angeles

"There's no way I would have passed my Organic Chemistry class this semester without the notes and study guides I got from StudySoup."

Janice Dongeun University of Washington

"I used the money I made selling my notes & study guides to pay for spring break in Olympia, Washington...which was Sweet!"

Bentley McCaw University of Florida

"I was shooting for a perfect 4.0 GPA this semester. Having StudySoup as a study aid was critical to helping me achieve my goal...and I nailed it!"


"Their 'Elite Notetakers' are making over $1,200/month in sales by creating high quality content that helps their classmates in a time of need."

Become an Elite Notetaker and start selling your notes online!

Refund Policy


All subscriptions to StudySoup are paid in full at the time of subscribing. To change your credit card information or to cancel your subscription, go to "Edit Settings". All credit card information will be available there. If you should decide to cancel your subscription, it will continue to be valid until the next payment period, as all payments for the current period were made in advance. For special circumstances, please email


StudySoup has more than 1 million course-specific study resources to help students study smarter. If you’re having trouble finding what you’re looking for, our customer support team can help you find what you need! Feel free to contact them here:

Recurring Subscriptions: If you have canceled your recurring subscription on the day of renewal and have not downloaded any documents, you may request a refund by submitting an email to

Satisfaction Guarantee: If you’re not satisfied with your subscription, you can contact us for further help. Contact must be made within 3 business days of your subscription purchase and your refund request will be subject for review.

Please Note: Refunds can never be provided more than 30 days after the initial purchase date regardless of your activity on the site.