New User Special Price Expires in

Let's log you in.

Sign in with Facebook


Don't have a StudySoup account? Create one here!


Create a StudySoup account

Be part of our community, it's free to join!

Sign up with Facebook


Create your account
By creating an account you agree to StudySoup's terms and conditions and privacy policy

Already have a StudySoup account? Login here

Exam 2 study guide!

by: Carrie Herk

Exam 2 study guide! MGMT 3000

Carrie Herk
CU Denver
GPA 3.7

Preview These Notes for FREE

Get a free preview of these Notes, just enter your email below.

Unlock Preview
Unlock Preview

Preview these materials now for free

Why put in your email? Get access to more of this material and other relevant free materials for your school

View Preview

About this Document

These notes cover what will be on our next exam!
Managing Individuals- Teams
Kyle Ehrhardt
Study Guide
50 ?




Popular in Managing Individuals- Teams

Popular in Business, management

This 10 page Study Guide was uploaded by Carrie Herk on Sunday April 24, 2016. The Study Guide belongs to MGMT 3000 at University of Colorado Denver taught by Kyle Ehrhardt in Winter 2016. Since its upload, it has received 43 views. For similar materials see Managing Individuals- Teams in Business, management at University of Colorado Denver.


Reviews for Exam 2 study guide!


Report this Material


What is Karma?


Karma is the currency of StudySoup.

You can buy or earn more Karma at anytime and redeem it for class notes, study guides, flashcards, and more!

Date Created: 04/24/16
An overview of topics that may appear on Exam 2 Personality and Ability Big Five Personality Traits:  1. Conscientiousness: Dependable, organized, , reliable, hardworking, ambitious, and persevering 2. Agreeableness: Warm, kind, cooperative, sympathetic, helpful, and courteous.  3. Extraversion: Talkative, social able, passionate, assertive, bold, and dominant.  4. Neuroticism: Nervous, moody, emotional, insecure, and jealous.  5. Openness to Experience:  Curious, imaginative, creative, refined, and sophisticated.  Integrity tests: Focus specifically on a predisposition to engage in theft and other counterproductive  behaviors.  Two types of integrity tests:  1. Clear Purpose Tests: Ask applicants about their attitudes towards dishonesty, beliefs about their  frequency of dishonesty, desire to punish dishonesty, etc.  2. Veiled Purpose Tests: Assess more general personality traits that are associated with dishonesty.  Emotional intelligence (including its composite factors): Ability that affects social functioning­ influences one’s effectiveness in social settings.  Four Factors of Emotional Intelligence:  1. Self­Awareness: Appraisal and expression of emotions in oneself  2. Other Awareness: Appraisal and recognition of emotions in others.  3. Emotional Regulation: Ability to recover from emotional experiences  4. Emotion Use: Degree to which people can harness emotions and employ them to increase their  chances of success.  Teams: Overview and Design (Teams I) Team classification – level of responsibility in setting procedures and developing objective: Vary in the  degree of responsibility and control held by the team versus and agent outside of the team (inside  manager)  Classification Scheme Designed by Hackman   Manager lead teams: Manager Responsibility of defining the goals, methods, and functioning of  the team and team responsibility of carrying out the assigned tasks.  Self­Managing teams: Manager Responsibility of defining goals and team responsibility of  defining the methods of achieving the defined goal, and carrying out the appropriate tasks.  An overview of topics that may appear on Exam 2  Self­directing teams: manager responsibility of establishing and organizing the team’s  organizational context and team responsibility of defining the team’s goals, the methods for  achieving the goals, and carrying out appropriate tasks.  Self­governing teams: Team responsibility is all functions  Team classification – nature of team interdependence: the degree to which team members interact with  and rely on other team members for the information, materials, and resources needed to accomplish work  for the team.  Four Types of Interdependence 1. Pooled Interdependence: Lowest degree of required coordination. Group members complete their  assignments by themselves and then the group piles them up at the end.  2. Sequential Interdependence: Different tasks are done is a predetermined order and members  complete them on their own. Interaction only occurs with members who are next in the sequence  (coordination).  3. Reciprocal Interdependence: No sequence, members interact with a few other members, and the  output is then pooled at the end. Increasing level of specialization is common among members.  4. Comprehensive Interdependence: Requires the highest level of interaction and coordination  among members. Goal accomplishment requires a considerable amount of collaboration among  team members.  Dedicated vs. non­dedicated teams  Dedicated: No other organizational responsibilities outside of the team.   Non­dedicated: Other organizational responsibilities outside of the team.  Teams: Why Teams; Team States, Processes, and Diversity (Teams II & III) Tacit vs. explicit knowledge:   Tactic Knowledge: Knowledge that employees can only learn through experience (not easily  communicated).  Explicit Knowledge: Relatively easily communicated knowledge. Employee and or job manual  information. The romance of team: What we are really acting on are several psychological benefits that come from  group­based activity.  Team Cohesion: Members of a team develop strong emotional bonds to other members of the team and to the team itself.  An overview of topics that may appear on Exam 2 Team Potency: The degree to which members believe that the team can be effective across a variety of  situations and tasks.  Tuckman’s model of team development:  Forming: Try to understand the boundaries in the team and get a feel for what is expected of them  Storming: Remain committed to ideas, trigger conflict that affects some relationships and harms  the team’s progress.   Norming: Realize that they need to work together to accomplish team goals.  Performing: Members are comfortable working within their roles and the team makes progress  toward goals.   Adjourning: Members experience anxiety and other emotions as they disengage and ultimately  separate from the team  Gersick’s model of team development: Members make assumptions an establish a pattern of behavior that  lasts for half of its life­ followed by stated of “punctuated equilibrium” then either refocus or likely not to  reach goals.  Forming and pattern creation  Inertia   Punctual equilibrium  Process revision  Inertia  Diversity classifications  Surface vs. deep  Surface­level Diversity: Regards observable attributes such as race, gender, or age.   Deep­level Diversity: Regards attributes that are less easy to observe initially that can be inferred  after more direct experience (value differences).   Separation: Differences along same continuum   Variety: Presence of many different groups    Disparity: Concerns proportional inequality  Diversity models for competitive advantage Diversity in teams: Degree to which members are different from one another in terms of some attribute–  Advantages, disadvantages, where it may be beneficial, etc. 1. Creativity Perspective: If human resources are largely homogeneous, the thought processes of the  organizations will be restricted to the that group An overview of topics that may appear on Exam 2 Homogeneous group will therefore lack perspective, and creativity may suffer 2. Problem­solving perspective:   Similar to creativity perspective  A diverse body of human resources will allow for a larger pool of information and perspectives,  thus promoting more diverse an expanded solutions to possible problems/challenges the firm  could face.  3. Systems Flexibility Perspective:   Because managing diversity reflects flexibility in the organization in its members, the  organization may also have greater capacities for flexibility in other areas.   Weaker perspective give issues of temporal ordering.  4. Marketing Perspective:   A diverse pool of human resources will have a greater opportunity to understand different market segments given that the more of these segments are represented in the  organization.  Can allow for more directed targeting of messages.  5. Resource Acquisition Perspective:   Advantages in one’s reputation for being a good place to work among women and minorities   As the labor pool shrinks, a firm’s reputation among these groups will provide the  organization with the greatest selection of top talent (receive more applications from qualified individuals.) thus raising the level of human resources in the firm.  Contributors to motivation loss  Coordination Loss: Consumes time and energy that could otherwise be devoted to task activity.  Motivational Loss: The loss in team productivity that occurs when the team members do not work as hard as they could.   Social loafing: When members exert less effort when working on team tasks than they would if  they worked alone on those same tasks.   Ringelmann Effect: The tendency for people to become less productive when they work with  others. Communication and Interpersonal Ties  Information dependence: In teams, members are dependent on one another for sharing  information.  Common information effect: Specific information held by more members entering team activities will have more influence that information held by fewer members.   Uneven communication problem:  An overview of topics that may appear on Exam 2  In typical 4­person group, 2 people do over 62% of the talking   In 6­person group, three people do over 70% of the talking   In 8­person group, 3 people do over 70% of the talking Nonverbal communication considerations: Transfer of meaning through means such as body language  and use of physical space.   Kinesics: Nonverbal communication expressed through body movement and facial expression  (oculesics: eye contact, Posture: Leaning back in one’s chair during a business meeting, Gestures  including physical contacts)  Chromatics: How color is used to communicate messages.  Proxemics: The way people use physical space to convey messages. Clique Networks: Tightly knit, and a great deal of connections among network members.   Boundary spanning networks: Less direct connections between network members. Individual (boundary  spanner) serves as a bridge between different groups of non­linked others­ this is known as person filling  a “structural lobe”. Conflict and Conflict Management Relationship Conflict: Refers to disagreements among team members in terms of interpersonal  relationships, or incompatibilities with respect to personal values of preferences.  Task Conflict: Refers to disagreements among team members about the team’s task.  Process Conflict: Refers to disagreements regarding task strategies, the delegation of duties, etc.  Conflict influences on performance:   If there is relationship conflict, then there will be negative influences on performance, and  member satisfaction.  If high trust and/or low levels of relationship conflict, outcome of task conflict are generally more positive (and vice versa). Negotiation (distributive vs. integrative)  Distributive Negotiation: Two parties with opposing goals compete over set value (win­lose).  Integrative Negotiation: Two groups aim to integrate interests, create value, invest in agreement  (win­win scenario).  An overview of topics that may appear on Exam 2  Third party alternatives to negotiation: A process by which two parties resolve conflicts through use of a third party.  Mediation: Third party has no formal authority to dictate a solution   Arbitration: Third party carries a binding authority   Final­offer Arbitration: Third party carries a binding authority and must choose one side’s  proposal.  Right to work: Forbids that union membership and/or payment of union dues can serve as a condition for  employment, either before or after hiring.  Closed shops: Workplace in which only workers who are already members of a specified union may be  hired Union shops: Nonunion applicants can be hired but they must join the union within a specified time to  keep their job.  Union shops are legal in the United States except in, “right to work” states. Decision Making Programmed Decisions: Decisions that become somewhat automatic because a person’s or teams  knowledge­ allows recognition of a situation and the course of action that should be taken.  Non­­programmed decisions: Generally applicable when a situation arises that is new, complex, and/or  not recognized. Rational decision making model: A step by step approach to making decisions that maximize outcomes  by examining all available alternatives.   Stage 1: Problem perception  Stage 2: Problem identification  Stage 3: Problem formation   Stage 4: Search for alternatives   Stage 5: Evaluation of alternatives  Stage 6: Choice of alternatives  Stage 7: Start of operation   Stage 8: Implementation   Stage 9: Control  An overview of topics that may appear on Exam 2 Bounded rationality: The notion that decision makers simply do not have the ability or resources to  process all available information and alternatives to make an optimal decision.  Groupthink: When members of a group place consensus above all other priorities.  Escalation of Commitment: The decision to continue to follow a failing course of action. People have a  tendency, when presented with a series of decisions to escalate their commitment to previous decisions  even in the face of obvious failures.  Decision making biases (e.g., framing bias, overconfidence bias, availability bias, etc.)  Framing Bias: Bias introduced by the means in which a problem requiring a decision is framed.   Overconfidence Bias: Tendency for an individual to place unwarranted confidence in their  judgements.  Abilene Paradox: People collectively decide on a course of action that is counter to their  preference of any of the individuals in the group.   Polarization: Tendency for group discussion/activities to intensify group opinion.  Leadership: Styles, Models, Influence, and Power (Leadership I & II) Theory X,Y,Z model of leadership  Theory X: Believes that people are basically lazy and that coercion and threats of punishment  often are necessary to get them to work.   Theory Y: Believes that under the right conditions peoples not only will work hard but will seek  increased responsibility and challenges.   Theory Z: Believes that workers seek opportunities to participate in management and are  motivated by teamwork and responsibility sharing. Bass’s leadership styles model  Transformational Leaders: Visionary agents with a sense of mission who are capable of  motivating their followers to accept new goals and new ways of doing things  ­ Idealized Influence: Behaving in ways that earn admiration, trust, and respect of followers. ­ Inspirational Motivation: Behaving in ways that foster an enthusiasm for and commitments to a shared vision.  ­ Intellectual Stimulation: Behaving in ways that challenge followers to be innovative and  creative by questioning assumptions.  An overview of topics that may appear on Exam 2 ­ Individualized Consideration: Behaving in ways that help followers achieve their potential  through individually focused coaching, development, and mentoring.   Transactional Leaders: Individuals who exchange rewards for effort and performance and work  on a “something for something” basis. ­ Passive management by exception: Leader corrects mistakes or errors post hoc  ­ Active Management by­exception: Monitors follower performance and takes corrective  action when deviations from standards occur. ­ Contingent Reward: Leader attains follower agreement on what needs to be done using  promised or actual rewards in exchange for adequate performance.   Laissez­faire Leadership: Avoids intervening or accepting responsibility for follower actions  (avoidance of leadership). Leadership decision making styles ­ Autocratic Style: The leader makes the decision alone without asking for the opinions of  employees. ­ Consultative Style: The leader presented the problem to individual employees or a group of  employees asking for their opinions and suggestions before ultimately making the decision. ­ Facilitative Style: The leader presents the problem to a group of employees and seeks  consensus on a solution­ own opinion has no more weight than others.   ­ Delegated Style: The leader gives an individual employee of a group of employees the  responsibility for making the decision within some set of specific guidelines.   Vroom­Jargo Leadership Model: Focus should shift away from “styles” to “situations”  ­ Decision significance: the success of the project or the organization  ­ Importance of commitment: Is it important that employees “buy in” to the decision?  ­ Leader expertise: Does the leader have significant knowledge or expertise regarding the  problem?  ­ Likelihood of commitment: How likely is it that employees will trust the leader’s decision to  commit to it?  ­ Shard objectives: Do employees share and support the same objectives, or do they have an  agenda of their own?  ­ Employee expertise: Do the employees have significant knowledge or expertise regarding the problem?  An overview of topics that may appear on Exam 2 ­ Teamwork skills: DO the employees have the ability to work together to solve the problem,  or will they struggle with conflict?  Hersey­Blachard Situational Leadership Model: Two overarching leadership behaviors enacted in an  ongoing, day to day sense.   Initiating structure: the extent to which the leader defines and structures the roles of  employees in pursuit of goal attainment (play more active role in directing group activities  and prioritize planning and scheduling).   Consideration: The extent to which leaders create job relationships, characterized by mutual  trust, respect for employee ideas, and consideration of employee feelings (leaders who are  high in consideration create a climate of goof rapport and strong two­way communication and exhibit a deep concern for the welfare of employees.).  Readiness: Broadly defines as the degrees to which employees have the ability and the willingness to  accomplish their specific tasks.  ­Readiness level 1­ Telling: The leader provides specific instructions and closely supervises performance. ­Readiness level 2­ Selling: The leader supplements their directing with support to protect the confidence  levels of the employees. ­Readiness level 3­ Participating: The leader shares ideas and tries to help the group conduct its affairs. ­Readiness level 4­ Delegating: The leader turns responsibility for key behaviors over to the employees. Leader Member Exchange Theory: Focuses on the dyadic relationship linking the leader to each member  of the group and notes that in many cases, two subgroups of linkages exist (the in­group and the out­ group)   Dyadic focus: One of few (if not the only) model of leadership that specifically recognizes  that a leader develops unique relationships with different followers.  High and low quality exchange relationships take time to form between leader and individual  followers… two phases specifically identified (though boundary in terms of how phases are  defines are not well specified)  Role taking: a manager describes role expectations to an employee and the employee attempts to fulfil those expectations with his or her job behaviors  Role making: The employee’s own expectations for the dyad become intermingled with those of the leader An overview of topics that may appear on Exam 2 Types of power Power: Allows for the ability to influence the behavior of others and resist unwanted influence in return. Two types of power… organizational and personal power Organizational Power  Legitimate power: “formal authority”   Reward power: Control over useful resources   Coercive power: Control over punishments  Personal Power  Expert power: derived from expertise or skill  Referent power: Based on respect, belief, and admiration for the person.  Influence tactics (focus on those which are most effective)  Influence: The use of an actual behavior that causes behavioral or attitude changes in others. Tactics of Influence (most effective):   Rational persuasion: Logical arguments and facts to show the target that the request is a  worthwhile one.  Inspirational appeal: Appeal to the target’s values and ideals, thereby creating an emotional or  attitudinal reaction  Consultation: Allowing the target to participate in deciding how to carry out or implement a  request.  Collaboration: Invoke actions to make it easier for the target to complete the request.  


Buy Material

Are you sure you want to buy this material for

50 Karma

Buy Material

BOOM! Enjoy Your Free Notes!

We've added these Notes to your profile, click here to view them now.


You're already Subscribed!

Looks like you've already subscribed to StudySoup, you won't need to purchase another subscription to get this material. To access this material simply click 'View Full Document'

Why people love StudySoup

Steve Martinelli UC Los Angeles

"There's no way I would have passed my Organic Chemistry class this semester without the notes and study guides I got from StudySoup."

Janice Dongeun University of Washington

"I used the money I made selling my notes & study guides to pay for spring break in Olympia, Washington...which was Sweet!"

Jim McGreen Ohio University

"Knowing I can count on the Elite Notetaker in my class allows me to focus on what the professor is saying instead of just scribbling notes the whole time and falling behind."


"Their 'Elite Notetakers' are making over $1,200/month in sales by creating high quality content that helps their classmates in a time of need."

Become an Elite Notetaker and start selling your notes online!

Refund Policy


All subscriptions to StudySoup are paid in full at the time of subscribing. To change your credit card information or to cancel your subscription, go to "Edit Settings". All credit card information will be available there. If you should decide to cancel your subscription, it will continue to be valid until the next payment period, as all payments for the current period were made in advance. For special circumstances, please email


StudySoup has more than 1 million course-specific study resources to help students study smarter. If you’re having trouble finding what you’re looking for, our customer support team can help you find what you need! Feel free to contact them here:

Recurring Subscriptions: If you have canceled your recurring subscription on the day of renewal and have not downloaded any documents, you may request a refund by submitting an email to

Satisfaction Guarantee: If you’re not satisfied with your subscription, you can contact us for further help. Contact must be made within 3 business days of your subscription purchase and your refund request will be subject for review.

Please Note: Refunds can never be provided more than 30 days after the initial purchase date regardless of your activity on the site.