×
Log in to StudySoup
Get Full Access to GSU - Study Guide - Midterm
Join StudySoup for FREE
Get Full Access to GSU - Study Guide - Midterm

Already have an account? Login here
×
Reset your password

GSU / Business / BUSA 4980 / What is the definition of strategy?

What is the definition of strategy?

What is the definition of strategy?

Description

School: Georgia State University
Department: Business
Course: Strategic Management
Professor: Alexander tawse
Term: Fall 2019
Tags: Strategic and Management
Cost: 50
Name: BUSA 4980 Study Guide 1
Description: study guide for exam 1
Uploaded: 10/03/2019
11 Pages 66 Views 3 Unlocks
Reviews


Chapter 1:


What is the definition of strategy?



1. Strategy­ integrated and coordinated set of commitments and actions used to exploit core competencies in order to gain a competitive advantage

2. Strategic competitiveness­ firm is successful in creating and implementing a strategy 3. Strategic Management Process

a. Analyze

i. External and internal observation to determine core competencies

b. Strategy

i. Formulation and implementation

c. Performance

i. Enacting strategy with the intent to generate above­average returns

4. Perpetual innovation­ how rapidly and consistently new technologies replace older ones 5. Hypercompetition­ excessive competition that causes instability and requires constant  actions from firms to maintain


What is the definition of perpetual innovation?



Don't forget about the age old question of What is the great compromise?

6. Knowledge­ information, intelligence, and expertise that is the basis of technology and  application and is gained through experience, observation, and inference

7. Strategic Flexibility­ responding to the variety and unpredictability of a dynamic market  environment

8. Industrial Organization Model

a. External environment is assumed to put restraints on activities that would  generate above average returns

b. Firms competing with one another are assumed to have similar resources and  strategies Don't forget about the age old question of What are the types of sleep disorders?

c. Resources are assumed to be highly mobile, so any differences between firms will be very brief

d. Decision makers are assumed to act rationally and in attempt to maximize firm  profit

e. Assumes that the firm’s success is based on commitments and actions flowing  from the characteristics of the industry in which is it operating


What is the definition of hypercompetitive?



9. Resource Based Model

a. Assumes that firms are unique in resources and abilities, and their success is  based on how they use those, not on the industry’s structure

b. Resources

i. Valuable­ allow firm to take advantage of opportunity or neutralize threat ii. Rare­ possessed by few other firms If you want to learn more check out What is the gender nonconformity?
We also discuss several other topics like Who is henry jenkins?

iii. Costly to Imitate­ other firms cannot obtain them in a cost­effective way 1. Unique historical conditions

2. Organized culture

3. Casually ambiguous

4. Social complexity

iv. Non­Substitutable­ have no other structural alternatives

10. Vision­ picture of what the firm wants to achieve, gives shape to organizational future,  vision endures, mission changes

11. Mission­ specifies the businesses and customers it wants to serve, establishes  individuality, is relevant and inspiring to shareholders

12. Stakeholders­ individuals that can affect the firm’s vision and mission and are affected  by any strategic position the firm chooses

a. Capital Market Stakeholders­ shareholders and main source of capital b. Product Market Stakeholders­ customers. suppliers, communities, unions c. Organizational Stakeholders­ employees and personnel

Chapter 2

1. General Environment­ firms cannot directly control these factors, but can predict based  on past trends

a. Environmental segments

i. Demographic­ population size, age structure, geographic distribution

ii. Economic­ inflation rates, interest rates, trade/budget deficits

iii. Political/Legal­ antitrust laws, taxation laws Don't forget about the age old question of What was the jones act?

iv. Sociocultural­ women in workforce, diversity, attitude about quality of life v. Technological­ product innovations, application of knowledge

vi. Global­ important political events, critical global markets

vii. Sustainable Physical­ energy consumption, renewable energy efforts 2. Industry Environment­ directly influences firms

a. Threat of new entrants

i. Barriers to entry­ successful firms try to try to create barriers in order to  keep new competition out

1. Economies of scale

2. Product differentiation

3. Capital requirements

4. Switching costs

5. Access to distribution channels

6. Cost disadvantages independent of scale

7. Government policy

ii. Expected retaliation­ companies entering an industry anticipate reactions  of firms already in the industry

b. Power of suppliers

i. Only a few large companies and is more concentrated than the industry to  which it sells

ii. Satisfactory substitutes are not available to industry firms

iii. Industry firms are not significant customers for the supplier group If you want to learn more check out In biology, what is the somatic nervous system?

iv. Supplier’s goods are critical to buyers’ marketplace

c. Power of buyers

i. They purchase a large portion of industry’s total output

ii. Sales of product being purchased are significant portion of seller’s 

revenues

iii. They could switch to another product without difficulty

iv. Products are undifferentiated or standardized

d. Threat of product substitutes

e. Intensity of rivalry among competing firms

3. External Environment Analysis

a. Scanning­ identifying early signs of environmental changes

i. Study of all segments in the general environment

ii. Especially important in volatile markets

b. Monitoring­ finding meaning in ongoing observations of environmental changes i. Important to identify stakeholders and figure out ways to serve their 

unique needs

c. Forecasting­ making projections of anticipated outcomes

d. Assessing­ determining timing and importance of environmental changes i. Specifying implications

ii. Interpreting the meaning of trends

4. Factors that affect the intensity of rivalries among firms:

a. Numerous/equally balanced competitors 

b. Slow industry growth

c. High fixed costs or high storage costs

d. Lack of differentiation or low switching costs

e. High strategic stakes

f. High exit barriers

5. Competitor Analysis:

a. Future objectives­ what drives the competitor

b. Current strategy­ what the competitor is doing and can do

c. Assumptions­ what the competitor believes about the industry

d. Strengths/weaknesses­ competitor’s capabilities

6. Competitor Intelligence: set of data and information the firm gathers to better  understand and anticipate competitors’ objectives, strategies, assumptions, and  capabilities

7. Complementors­ companies or networks of companies that sell complementary goods or services that are compatible with the focal firm’s good or service

Chapter 3

1. Uncertainty­ exists about the characteristics of the firm’s general and industry  environments and customer needs

2. Complexity­ results from the interrelationships among conditions shping a firm 3. Intraorganizational Conflicts­ exists among managers making decisions as well as  among those affected by the decisions

4. Resources

a. Tangible resources­ assets that can be observed and quantified

i. Financial­ ability to borrow and generate funds

ii. Organizational­ formal reporting structures

iii. Physical­ plant, equipment, distribution facilities, inventory

iv. Technological­ availability of copyrights, patents, trademarks, trade 

secrets

b. Intangible resources­ assets that are rooted deeply in the firm’s history,  accumulate over time, and are relatively difficult for competitors to analyze i. Human­ knowledge, trust, skills, collaboration

ii. Innovation­ ideas, scientific capabilities, innovation capacity

iii. Reputational­ brand name, perception of quality, durability, and reliability 5. Capabilities

a. Distribution­ effective use of logistics management techniques

b. Human resources­ motivating, empowering, retaining

c. Management information systems­ control of inventories

d. Marketing­ effective promotion, customer service, merchandising

e. Management­ envisioning the future

f. Manufacturing­ design and production skills, product design quality

g. Research and development­ innovative technology, digital technology 6. Value Chain activities­ tasks that produce products and then sell, distribute, and service  those products in ways that create value for customers

a. Supply chain management

b. Operations

c. Distribution

d. Marketing

e. Follow­up service

7. Support Functions­tasks done to support the work being done to produce, sell,  distribute, service, etc.

Chapter 4

1. Business Level Strategy­ integrated and coordinated set of commitments and actions the  firm uses to gain a competitive advantage by exploiting core competencies in a specific  product market

a. Cost leadership

b. Differentiation

c. Focused cost leadership

d. Focused differentiation

e. Integrated cost leadership/differentiation­ 

2. Reach­ concerned with the firm’s access and connection to customers 3. Richness­ concerned with the depth and detail of the two­way flow of information  between the firm and the customer

4. Affiliation­ concerned with facilitating useful interactions with customers 5. Differentiation strategy­ integrated set of actions taken to produce goods or services at  an acceptable cost that customers perceive as being different in ways that are important

6. Focus Strategy­ integrated set of actions taken to produce goods or services that serve  needs of a particular competitive segment

a. A particular buyer group

b. A different segment of the product line

c. A different geographic market

7. Integrated strategy­ involves engaging in primary value­chain activities and support  functions that allow a firm to simultaneously pursue low cost and differentiation 8. Total Quality Management­ managerial process that emphasizes an organization’s  commitment to customer and to continuous improvement of all process through problem  solving approaches based on employee empowerment

a. Increased customer satisfaction

b. Cut costs

c. Reduce time required to introduce innovative products

Chapter 5:

1. Competitive rivalry­ ongoing set of competitive actions and competitive responses that  occur among firms as they maneuver for an advantageous market position 2. Competitive behavior­ set of competitive actions and responses a firm takes to build or  defend its competitive advantages and to improve its market position

3. Multimarket competition­ occurs when firms compete against each other in several  product or geographic markets

4. Competitive dynamics­ all competitive behaviors/ the total set of actions and responses  taken by all firms competing within a market

5. Market commonality­ concerned with the number of markets with which the firm and a  competitor are jointly involved/the degree of importance of the individual markets to  each

6. Drivers of competitive behavior

a. Awareness­ the extent tow which competitors recognize the degree of their  mutual interdependence

b. Motivation­ concerns the firm’s incentive to take action or respond to an attack c. Ability­ firm’s resources and flexibility

d. Dissimilarity­ the greater the difference between resources, the longer it tkes the  lacking firm to catch up

7. Strategic action or response­ market based move that involves significant commitment  or organization resources and is difficult to implement

8. Tactical action or response­ market based move that is take to fine­tune a strategy,  involves fewer resources, easy to implement

9. First mover­ firm that takes initial competitive action in order to build or defend its  competitive advantages or improve market position

10. Second mover­ firm that responds to the first mover’s competitive action through  imitation

11. Late mover­ firm that responds to a competitive action significantly later than the first  and second movers

12. Product Quality Dimensions

a. Performance

b. Features

c. Durability

d. Flexibility

e. Conformance

f. Serviceability

g. Aesthetics

h. Perceived quality

13. Service Quality Dimensions

a. Timeliness

b. Courtesy

c. Consistency

d. Convenience

e. Completeness

f. Accuracy

14. Slow cycle markets­ the firm’s competitive advantages are shielded from imitation for  long periods of time

15. Fast cycle markets­ firm’s capabilities that contribute to competitive advantages are not  shielded from imitation

16. Standard cycle markets­ firm’s competitive advantages are partially shielded from  imitation

Southwest

Southwest is the only airline company to generate a profit every year for the last 40 years. They  are also the airline leader in fewest customer complaints. Their obviously successful business  strategy is something that other companies have tried to imitate, but none was able to establish a  business that lasted for more than a few years. Prior to 2007, Southwest’s business strategy  consisted of a “one­size­fits­all” mentality, to quote CEO Gary Kelly. The airline was focused on efficiency, which meant there was no assigned seating, no meals, only Boeing 737 aircrafts, and  mostly short, domestic flights. These policies allowed the company to decrease operating costs  by hiring half of the gate crew of other airlines and having every pilot able to operate every  company plane. Low operating costs led to low ticket prices for customers and a huge  competitive advantage over other airlines. The company’s low prices ousted Braniff Airlines  from the route between Houston and Dallas in Texas and offered a flight from Cleveland to  Chicago for about 20 percent the price of competitors.

The job culture is very important for maintaining business success at Southwest Airlines.  Founder and CEO (until 2001) Herb Kelleher created an atmosphere of fun, lightheartedness,  and positive relationships between management and employees. Their focus is strongly on 

customer service, which Kelleher believed reflected how the employees themselves were treated. The company invested in their employees through fun activities and games that promoted team  building and further established the business culture. Emphasis on good communication and  employee profit sharing options created deeper feelings of camaraderie at all levels of the  company. The extremely low employee turnover rate at Southwest Airlines suggests a positive,  nurturing work environment. Because employees were treated so well, they were better equipped to engage in “Positively Outrageous Service” while interacting with customers. Southwest’s  workers went the proverbial “extra mile” to assist travelers with tasks widely outside their job  description. This initiative coupled with the airline’s advanced training at the University of  People created a very successful team of workers who made the customer experience unbeatable.

In 2007, Southwest Airlines decided to revamp their business strategy under CEO Gary  Kelly. He wanted to make some major changes and get away from their one­size­fits­all  mentality. While that had been a very successful strategy for the company, he felt that Southwest should focus on making the business traveler a priority in order to remain at the top of the airline  industry. Changes included new fare categories, the ability to pay extra to board first, a new  frequent flier program, and increased promotion for allowing two free bags per customer. The  airline also expanded its reach into the northeast United States. Southwest acquired AirTrain,  giving them access to Atlanta’s Hartsfield­Jackson International Airport and some international  locations.

While many of these changes are beneficial to the growth of the company, they have  brought about some challenges that the management will need to address. Expansion into the  northeast caused Southwest to encounter more air traffic and congested airports, leading to  delayed flights. Since the company is known for their speed and efficiency, the delays need to be addressed in some way. They face a similar issue if they decide to fly internationally through  their acquisition of AirTran. Successfully managing international flights while keeping their  reputation for efficiency could prove challenging. Another problem created by the merger with  AirTran is keeping the Southwest culture alive. Arguably the main reason for the company’s  continued success is the positive work environment and exceptional customer service, so it is  likely that business will suffer if anything changes within their culture. Rising operating costs  and increased competition from smaller airlines mean that Southwest needs to reevaluate their  business strategy to stay on top of the industry.

While offering international flights to the Caribbean might be attractive to vacationing  individuals and families, it does not provide much added value to Southwest’s target market of  business professionals. Expanding operations internationally will likely cost more than any  additional revenue earned and will therefore be detrimental to the bottom line. Selling all of the  aircrafts acquired through the deal with AirTran and replacing them with the standard Boeing  737 will ensure that all pilots will still be able to fly every aircraft. It might prove beneficial to  offer different services in different areas of the country. In the western region, they can rely on  their reputation for efficiency to gain customers without incurring additional costs. In the  northeast, congested airports cannot really be avoided, so the company should focus on factors 

that they can control to make up for slower service. Offering a specialized service in that region  which provides snacks, entertainment, and an overall enhanced customer service could help the  airline make up some lost business due to the inability to distinguish their operations on the basis of efficiency. Any additional costs and concentrated efforts associated with building a different 

reputation in the northeast region will likely be rewarded in the long run. The company should  continue to invest in their employees through training, benefits, and team building activities. This is especially important for all of the AirTran employees who will be integrated into Southwest.  Making those new employees feel accepted and like they are part of a bigger picture will  maintain the culture and exceptional customer service.

American Express

American Express (AXP) has been around since the mid­1800s. Its origins were as a  freighting company (hence the name), but soon evolved into a banking business. Their strategy  for success was service and reputation differentiation. AXP’s main service was the traditional  credit card, competing for business with Visa and Mastercard. The competitors were focused on  increasing the volume of transactions (the number of times a customer used their card). They  provided low interest rates and fees and partnered with financial institutions to offer discounts.  AXP, on the other hand, focused on the amount of money customers spent per card use. The  company provided the cards through their own banks, choosing not to partner with other  institutions. They made a profit due to their slightly elevated discount fees and the interest they  made from their loans to customers, one of the main factors that differentiated them from  competitors. Visa and Mastercard did not offer loans to customers, but AXP took on the risk of  loans in order to earn interest. 

An advantage to the American Express business model was the information it provided  on consumers. By providing cards through their own banks, AXP created a “closed­loop”  network that gave them better information about customers’ spending habits. This allowed them  to create better reward systems and provide merchants with trends and business patterns. Since  customers spent more money per transaction with AXP than with Visa or Mastercard, merchants  who wanted wealthier customers targeted AXP card holders. In order to promote this image of  affluence and attract customers who would spend more money, the company used celebrities in  commercials and advertisements. Differentiating their image provided AXP with a richer  customer base willing to pay the elevated discount fees for the reputation of being an American  Express customer.

In 2011, CEO Kenneth Chenault decided to revamp AXP’s business strategy. He felt that  the company needed to take steps to reach into the prepaid industry and change up existing  business models. He created the Enterprise Growth group (EG) which was tasked with bringing  the standard banking system into a new era through the incorporation of technology. This group 

believed that they should focus efforts on reaching a different market segment. American  Express had previously only focused on the wealthy consumers, but EG knew that the best way  to advance the company was to concentrate on getting new customers. There was a whole market segment of underbanked individuals that were not being reached by any of the major players.  The leaders of EG, Chokshi and Wright, conducted research into the new target market. They  personally engaged in banking transactions without having access to credit cards or checking  accounts. They had to stand in long lines and pay large fees just to convert money and be able to  pay bills. Underbanked individuals, they discovered, lost both time and money engaging in  everyday transactions. This was the market segment they wanted to reach, so EG started working on a digital payments initiative.

The Enterprise Growth group’s new service idea was called Bank 2.0. It was not a bank  or traditional prepaid card, but a debit and checking alternative that was accessible to the  underbanked market segment. Because it was not credit score dependent, had no minimum  account balance and no overdraft fees, individuals who were turned down by the traditional  banking system could participate in Bank 2.0. The consumer would use their mobile phone like a branch bank and have access to features such as mobile deposit, peer­to­peer transfers, no annual fees, and subaccounts for other family members. 

While this new banking method seemed like a no­brainer, there were downsides and potential  complications to consider. First of all, there were other competitors in the online banking  industry. Green Dot had partnered with Walmart to become a very successful participant in  mobile banking, and GoBank and NetSpend had already forged relationships with check cashers  to enter that niche. Brick and mortar stores were becoming harder to maintain, so many  established banking companies were already looking into mobile banking. AXP realized that  Bank 2.0 would have to work hard to replicate the customer service and relationships that regular banks provided in order to personalize their services. The company could do this by building  brick and mortar stores or partnering with an existing company; however, each of these options  has drawbacks. Another potential downside to Bank 2.0 is the impact on the brand image. AXP  has a reputation for serving the most affluent members of society, so opening themselves up to  “poorer” customers may dilute their prestigious image. The company had previously tried to  create something similar to Bank 2.0 called PASS. It was a reloadable card for teenagers that  allowed them to make internet purchases that they could not make with cash and allowed parents to track spending. Unfortunately, this card did not take well to the market and ended up being  defunct, suggesting that it might be difficult to market Bank 2.0 and make it a success.

There are some serious potential downsides to rolling out Bank 2.0 that would need to be  addressed. It might be best to alter the new system and keep it within the current target market.  By offering the service to rich, affluent individuals the American Express brand would maintain  its image while still entering into the mobile banking arena. If they were to partner with a higher end department store or specialty health food store they might be able to provide the customer  relationships that regular banks have. An American Express/Whole Foods partnership would  reach the affluent target market, provide a brick and mortar location, and maintain the company 

image. There are things that could be done to mitigate the consequences of rolling out Bank 2.0,  but the potential costs might outweigh the gains.

Movie Exhibitors

In recent years, movie exhibitors have faced great challenges. Their business is directly  dependent on the movie production studios, and the business strategy of the studios has changed  quite a bit. Producers started creating films that would translate easily into international markets.  Action movies with little dialogue and lots of special effects have proven to be successful in  other languages and cultures, and as the studios expand into those markets, they are no longer so  dependent on domestic exhibitors for business, giving them greater bargaining power and the  ability to increase prices to exhibitors. These greater costs meant that movie exhibitors had to  change their business strategy in order to remain profitable, which has not proved easy.

The theater companies began merging lots of different movie theaters so that they could  control a larger amount of screens which would help even out the bargaining power with studios. This gave them more control over access to and prices of new films and greater flexibility with  the price of concessions. There is not much room for differentiation of service between the major movie exhibitors, but each company has tried to meet customer expectations by offering a wide  selection of concessions and providing more locations to purchase those concessions. Some  theaters opened bars to serve alcohol and some provided in­theater service with a wait staff.  While these are good strategies, the exhibitors have to balance the additional cost of  implementing them with any increased revenue they get from customers. Theaters have  conducted extensive research into the target market in order to find the optimal price for  concessions, but they still receive constant complaints that the concessions are too expensive.  Unfortunately for the theaters, concession prices are completely dependent on attendance and  cost of materials, which continue to increase, forcing them to increase prices just to cover those  costs. The food sales are the main source of profit for the exhibitors, but if they are losing  business due to exorbitantly high concessions prices, they could be headed for bankruptcy. 

Different theater companies operate in different market segments. Regal Cinemas focuses on mid­sized markets and provides a large number of screens in order to boost business. AMC  focuses on urban areas and has the highest number of screens per location. Cinemark focuses on  smaller markets but makes a profit because they are usually the only theater in their area.  Carmike serves both small and mid­sized markets but focuses on populations that do not have  any alternative entertainment. They have the smallest number of screens per location but stay  afloat because of the greater demand in their areas. Many of the movie exhibitor companies have expanded into international markets in attempt to catch up with studios. Since producers are  focusing on creating content that is attractive overseas, theater companies rushed to meet the  growing demand in those markets. 

Despite their efforts to differentiate and to expand into new markets, theaters are still  struggling to make a profit. They have focused on weekend showings where they make the most  of their revenue and began showing ads in the lobby and the theaters in attempt to earn more  revenue. They are paid to show ads but increasing the number of ads shown causes customer  complaints and decreased attendance, so it is a balancing act between show more paid content  and keeping customers happy. 

The main challenge to theaters is the recent upgrades to at­home viewing systems. Years  ago, the main draw of the movie theater was the big screen and immersive surround sound, but  tech companies have been creating new at­home systems that rival the theater experience.  Televisions, despite getting cheaper overall, have increasingly large and higher definition/higher  resolution screens. The blu­ray player allows individuals to watch DVDs at home at a theater quality resolution. Smart TVs coupled with streaming services such as Netflix, Hulu, and  Disney+ allow greater access (an even exclusive access in the case of Disney+) to content in the  comfort of one’s own home. Studios experimenting with “simultaneous release” eliminate  another draw for theaters. Traditionally, the only place to see a new movie was in theaters weeks  before it was released on DVD or a streaming platform, but with simultaneous release, there  would be no reason to head to the theater when you could get a DVD from Redbox or stream the  movie on Netflix. 

In response to these challenges, theaters have begun upgrading equipment, installing  IMAX screens that still offer what home­viewing cannot, playing with 4D movies and interactive ads, and showing alternative content during slow times. This alternative content such as live  concerts, Drum Corps International performances, and special features of old TV shows have  proven to generate greater revenue that movies played at the same times in the middle of the  week. Theaters are offering high­end and luxury experiences in order to draw more customers,  and the ability to offer reserved seating for a higher ticket price is another possible avenue to  draw customers.

Unfortunately, all these responses to dying demand cost money to implement, which  means that the theaters will need to draw even more customers to make up for the increased  costs. The theater industry seems to be a dying business due to all of the advances in home  technology, and unless movie exhibitors can find a cost effective way to expand their own  technology or create a different kind of experience that cannot be recreated at home, they might  have to shift their focus completely to alternative content or close some theaters to decrease  operating costs. There does not seem to be a good solution, and besides creating a monopoly by  merging the big companies, studios will continue to have greater bargaining power than the  theaters potentially leading to their demise.

Page Expired
5off
It looks like your free minutes have expired! Lucky for you we have all the content you need, just sign up here