MGT 400 Cross­Cultural Management  −  Spring 2016 

How do people greet and address one another?

Mid­term Exam Study Guide

Mid­term exam format (Total points: 150;  Length: 1 hour and 15 minutes):    

Multiple Choices: 40 questions, 3 points each. They are from chapters. 

Short Answers: 3 questions, 10 points each. They are from cases/articles of Harvard Business Publishing. 

Cultural values (Chapter 2 and related cases) 

­What is culture? Saving face in East Asia.  Case: An Accenture manager in India (p.35). Is the acquired knowledge people use to interpret experience and actions. Knowledge translates into  values that guide behaviors. Empathy Training  is something to help employees better understand the  customer and their needs, particular the urgency to get a fixed computer.

What role do business cards play?

We also discuss several other topics like Why are higher prices necessary to get bigger quantities supplied?

­High­context and low­context cultures (pp.41­ 42). 

High context is more polite and tend to have more values and tend to care more Latin America and  Middle East and Asia. Face is very important: direct embracing questions or statements are to be avoided, or asked in a very discreet way, sometimes via an intermediary.

Low Context tend to be more direct and examples would be Europe and the U.S. Lack of clarity or  ambiguity is generally regarded as a negative.

­Saving face in East Asia—confrontation causes the person who is confronted to lose face (respect of a  person’s peers; avoiding embarrassment). As a result 

­An Accenture manager in India—in training the Indian employees, they were told to answer the customers questions but not ask beyond those questions. Therefore the customers felt that they were not  being helped to the fullest extent and mistakes were being made because customers did not know what  questions to ask. Now employees are being trained to address cultural differences and answering  questions beyond what the customer asks. 

Do people in the firms i am visiting dress and interact formally or informally?

We also discuss several other topics like Who thought the successor should be ali?

­Problems in Dealing with Culture: parochialism, ethnocentrism, and polycentrism. Parochialism­ is the belief that the only way to do something is only one way to do it. NO other way to do it just that way.

Ethnocentrism­ View hold that an individual or a firm believe that their own way of doing things is the  best, and will not see to adapt to local cultural practices.

Polycentric­ View holds that multinational enterprises should treat each international subsidiary as a  separate national entity. Example When in Rome, do as the Romans do. Ethical problems arise with  polycentric view.

­Common Culture Mistakes: Some firms have evolved protocols to avoid problems arising out of  common cultural mistakes. What is protocol?

Protocols­ are rules of how individuals in a business setting are to interact with each other. It is important  to understand protocol and communication aspects of those in a country that you would like to know.

­Avoiding Cultural Problems: Executives should be trained in cultural sensitivity to avoid cultural  problems in a multicultural business setting.

­Sociology framework for analyzing culture (Kluckhohn & Strodtbeck): i. Time orientation (past, present, or future) ii. Space orientation (private, mixed or public) iii. Activity orientation (being, thinking, or  doing) iv. Relationships among people (group, hierarchical, or individualistic)  v. Relations to nature  (subjugation, harmony, or mastery) vi. Basic human nature (evil, mixed, or good).  ­Hofstede’s framework: Understand the five dimensions. Representative countries with high and low  scores on each of the dimensions. Understand Figure 2.8 and Figure 2.9, country clusters.  (No need to  remember a particular country’s scores, but if you want to know, you should use Hofstede’s website,  rather than Figure 2.3 to Figure 2.7, for a particular country’s scores.) If you want to learn more check out What is the structure of epithelial tissue?
We also discuss several other topics like What is considered the third holiest muslim city?

*Power distance: the extent to which less­powerful members and organizations accept the unequal  distribution of power and submit to authority. 

*Individual collectivism: high­individualistic societies consist of loosely linked individuals, who view  themselves as largely independent of other groups, (i.e., Australia, Canada, US). Collectivism is the  tendency of people to associate with groups where groups members look after after each other in  exchange for group loyalty, (i.e., Japan, China, Latin America).  Don't forget about the age old question of What did the marcel duchamp want to convey?

*Uncertainty avoidance: The extent to which the members of a culture feel threatened by uncertain or  unknown situations or by ambiguity in a situation. Countries organized around high uncertainty  avoidance have populations that tend to have a higher need for security and trust in their superiors (i.e.,  Japan, Germany, Spain). Low uncertainty avoidance cultures are more willing to accept risk associated  with the unknown (i.e., Denmark, UK, US, and Canada). 

*Masculinity femininity: roles between genders and the more dominant role in a given society. High  masculine­­more value on success, money, and a more assertive outlook. Femininity or relational  orientation describes more dominant values that are nurturing and caring

Table 2.1 Skip the Example column, but you need to understand the Etiquette and Specifics columns. Specifics: How do people greet and address one another? What role do business cards play?  Business cards are extremely important in Japan and China, give and receive them with two  hands. It is extremely embarrassing to not have business card to present when traveling in Asia, even if  you are a student.

Do people in the firms I am visiting dress and interact formally or informally? The  U.S., Canada, Australia and New Zealand are less formal that most countries. Though it is always safer to dress more formal than just khaki pants.                              

Motivation across cultures (Chapter 7) We also discuss several other topics like Explain how le chatelier's principle works.

­Definition of motivation. Case: Virgin Atlantic. 

­Motivation is an internal state or condition that activates a person’s behavior and gives it direction  towards accomplishing a task (based on emotion). Motivation is important as it determines an individual’s effort toward performing a task.

One of the key ways that Branson has tried to motivate employees at his firms is to provide them with  ample flexible and make the work both challenging and interesting. Also failure tend not necessarily  mean termination, he leaves them room to fail.

*Book reads: “Convention dictates that a company should look after shareholders first, its customers next  and worry lastly about its employees. Virgin does the opposite. For us, employees matter the most. It just  seems common sense that if you start with a happy, well motivated workforce you’re much more likely to  have happy customers. In due course the resulting profits will make your  shareholders happy” (197)

Content theories: 

Give examples for the Maslow’s five hierarchies of needs. Limitation of Maslow’s theory. ­Limitation of Maslow’s theory: criticized for failing to explain the specifics of employee needs and  neglecting job interests. 

The difference between ERG theory and Maslow’s hierarchy (i.e., combine into 3 hierarchies, and have a  frustration­regression process).

­ERG theory argues that an employee’s behavior is motivated simultaneously by more than one need  level. (three broad categories­­existence, relatedness, and growth. 

Herzberg’s hygiene factors and motivators and their relationships with job satisfaction and dissatisfaction. ­achievement, recognition for achievement, the work itself, responsibility, and growth or achievement.  (intrinsic factors).

­company policy and administration, supervision, interpersonal relationships, working conditions, salary,  status, and security (extrinsic factors). 

­Maslow’s hierarchy: helpful when recognizing that employees from different countries may be motivated by different needs. Also helpful because it reminds managers who may be inclined to emphasize money  as the sole motivator that there are different employee needs and different people are motivated by  different things. 

McClelland’s three learned needs (need for achievement, need for affiliation, and need for power). ­nAch: people want to accomplish reasonably challenging goals through their own efforts ­nAff: desire for approval from others, and as a result, it means conforming to their wishes and  expectations and avoiding conflict.

­nPow: desire to exercise authority over people and resources.  

Process theories: 

Expectancy theory (Figure 7.5): a process­motivation theory based on the idea that work effort is directed  toward behaviors that people believe will lead to desired outcomes. 

­E­­P: effort­to­performance expectancy is an individual’s perception that his or her effort will result in a  particular level of performance. 

­P­­O: performance­to­outcome expectancy is the perceived probability that a specific behavior or  performance level will lead to specific outcomes. 

­V (valence): refers to one’s anticipated satisfaction or dissatisfaction with an outcome.  What is valence.

Equity theory. How people respond to inequity; various strategies can be used to restore equity; three  types of people: Entitleds, Benevolents, and Equity Sensitives (pp. 218­210).

Goal setting theory: effective goals and limitations of this theory. limitations: tied to money incentives,  employees try to select easier goals, employers but balance a reward­and­evaluation system. Leadership (Chapter 8) 

Define leaders and leadership. Case: North American Food and Beverage Manufacturer’s Learning  Experience in China

­NAMF&BM in China: The implication for leadership was that the collective must be emphasized over  the individual. Greater value is placed on the ability to lead groups to cooperative output than on giving  an individual attention and recognition. 

­US managment was rewarding employees through group incentives and had unmotivated  workers for over a year. He learned that other Chinese firms were giving their employees recognition in  front of their peers and it seemed to motivate the employees. This was in complete contrast to the training the US managers went through. After these changes were made, despite the warnings of disturbing the  harmony and collectivism in China things got better for the firm (less turnover rate and higher employee  satisfaction). 

*take away: leadership requires the recognition that environments do change and even cases where  leaders think they are being culturally appropriate may not be the right approach.  ­Leaders are individuals who significantly affect the thoughts and behaviors of others through persuasion  of influence

­Leadership involves the ability to inspire the thinking, attitudes, and actions of a variety of individuals  and cultures. Involves influencing, motivating, and assisting followers to desired levels of performance. Trait theories of leadership: Charisma and transformational leadership (which is a universally endorsed  type of leadership across countries, shown by the GLOBE study). Transformational versus Transactional 

Leadership. Personality traits commonly associated with good leadership. Internal locus of control. ­States that people have underlying traits or characteristics that lead to either superior leader or follower  performance.

­Charism: the ability to inspire or influence others 

         ^ Charisma of leadership has positive effect both in terms of organizational performance and on  follower satisfaction, organizational and team commitment, and organizational identification.  ­getting followers to transcend their own self­interests and focusing on the needs of their  colleagues and the organization­”employee engagement’

­charismatic leadership has a positive effect both in terms of organizational performance and on  follower satisfaction, organization and team commitment, and organizational identification.  ­Transformational leadership: charismatic leadership that combines learned skills with the ability to  transform an organization in new, substantive ways

­When a leader transforms their followers in ways that result in followers trusting the leader,  performing behaviors that contribute to the achievement of organizational goals, and being motivated to  perform at a high level. 

­Increases followers’ awareness of the importance of their tasks and performing well

­Awareness of needs for personal growth, development, and accomplishment 

­Works best in cultures that value empowerment and understanding the higher goals of the  company (Steve­Jobs type leadership)

­**associated leadership style with charisma 

­ the type of leadership that is used across the globe the most because leadership style that rallies  subordinates around a common goal with enthusiasm and support. Unlike Transactional it is mostly used  by a give and take relationship using rewards as an incentive which not many companies do.           Transformational is attributed as 1, motivate arouser, foresight, encouraging, communicate,  trustworthy, dynamic, positive, confidence builder, motivational.

Transactional leadership: contrast to transformational/charismatic leadership 

­Words best in more difficult environment where followers require the organization to “show  them the money” (i.e., lesser developed countries)

­A transactional leader recognizes follower needs and tries to ensure that the organization  satisfies those needs if the employee performance warrants it.

­Exchange/promise of rewards for appropriate levels of effort 

­Seeks to acquire more followers through the exchange process 

*Possible for leader to manifest both transformational and transactional qualities  *Personality traits associated with good leadership: charisma, dominance, self­confidence, energy/activity levels, tolerance for stress, internal locus of control, integrity and honesty, emotional intelligence. *Locus of control: whether people feel that they can control things themselves or whether forces outside  of them control their future.

 is one who recognizes follower needs  and tries to ensure that the organization satisfies those needs if  employee performance warrants it. 

Behavioral theories: Ohio State/Michigan Studies (task vs. people orientation). The leadership grid  (understand the meaning of the cells in the grid, e.g.,  [9,9],  [9,1], etc.). International Perspectives on  Behavioral Theories: There is evidence that different cultures will find different positions on the  Leadership Grid to be most effective.

Behavioral theories of Leadership – leaders are made 

­States that specific, learned behaviors can differentiate leaders from non­leaders or successful leaders  from unsuccessful leaders, and these behaviors can be learned

­Two dimensions of leader behavior: task orientation vs. people orientation 

­Task orientation: assigning employees to specific tasks, clarifying their work duties and procedures,  ensuring that they follow company rules, and pushing them to reach their performance capacity ­People orientation: showing mutual trust and respect for subordinates, seeking to meet employee needs  as a way to build relationships and loyalty to the company, and looking out for employee well­being to  reduce turnover

­Most effective leaders exhibit high levels of both types of behaviors, irrespective of a given situation

^ 1,9 is high creativity assumes that if employees are happy they will work hard, but lacks in production   and so is 9,9 out performs all . 

9,1 and 1,1 is low creativity..      9,1 is used more for military prospects. 

International perspectives on behavioral theories: different cultures will find different positions on the  Leadership Grid to be most effective

High power­distance culture: more open to the 9,1 form of leadership  less likely to question the orders  and authority of a leader (e.g. China, Turkey, Middle Eastern countries)

5,5 leadership style (“organization man management”): adequate organization performance through  balancing the necessity to produce while maintaining morale at a satisfactory level (e.g. Japan   organization man loyalty is prized, yet promotion is based on seniority)

Contingency theories: The general logic of contingency theories. Understand Fiedler’s Contingency  Theory and Hersey–Blanchard theory.

­Fiedler’s Contingency: there are two types of managers­­task oriented and relationship oriented. 

­Relationship oriented leaders: want to be liked by their subordinates.They are referred to as high­LPC  leaders as they describe their LPC (Least Preferred Coworker) in relatively positive terms. –Task oriented leaders: want their subordinates to perform at high level and accomplish their assigned  goals. They are referred to as low­LPC as they describe their LPC in relatively negative terms. The best leadership style is determined by three contingencies: 

­Leader­member relationship: the degree of confidence that followers have in their leader, the loyalty  given to the leader, and the leader’s appeal

­Task structure: the degree to which employees’ tasks are routine, in contrast to varied tasks ­Power inherent in the leadership position: rewards and sanctions available to the position, the leader’s  formal authority, and the support the leader receives from supervisors and the organization

•Hersey–Blanchard Situational Leadership theory 

–States that effective leaders must vary their style of leadership based on the employee's’ level of  maturity. An employee’s maturity is determined by job maturity and psychological maturity. *Book reads: “Managers who move from a low­power distance country to a higher power distance  country will find that they must alter their style of management to fit that new environment.” (245)

Skip: Path­goal theory and Vroom­Yetton theory. 

Leadership and culture: Power distance and leadership, uncertainty avoidance and leadership,  individualism and leadership, and masculinity and leadership.

Power distance and leadership  

Participatory leadership is not suitable for all cultures. 

Employees in high power­distance cultures expect a manager to act as a strong leader, and become  uncomfortable with leaders delegating decisions.

In a culture that endorses a more authoritarian style, leader sensitivity might be interpreted as being weak. In cultures endorsing a more nurturing style, leader sensitivity is likely to prove essential for effective  leadership.

Lower power­distance societies prefer their leaders to empower and encourage employee participation in  decision making.

Uncertainty avoidance and leadership  

Leaders in high uncertainty­avoidance cultures are more directive and rely on rules to help guide their  decision making; this is not expected in low uncertainty avoidance cultures.

Individualism and leadership  

A high degree of individualism implies that leaders must allow employees to make decisions about their  work

Masculinity and leadership 

Countries high in masculinity will place emphasis on male leadership, and production along the lines of  the 9,1 leader.

Countries lower on the masculinity scale could have female leaders, and place more value on relations  and quality of life in the company.

➔ Potential conflicts can arise when actions are not consistent with the culture. 

➔ In all cultures, a leader must build trust with followers, have a high degree of integrity, and must be  perceived as treating everyone fairly.