New User Special Price Expires in

Let's log you in.

Sign in with Facebook


Don't have a StudySoup account? Create one here!


Create a StudySoup account

Be part of our community, it's free to join!

Sign up with Facebook


Create your account
By creating an account you agree to StudySoup's terms and conditions and privacy policy

Already have a StudySoup account? Login here

Final Study Guide

by: Jackie Dutton

Final Study Guide MGMT 321

Jackie Dutton
GPA 3.4

Preview These Notes for FREE

Get a free preview of these Notes, just enter your email below.

Unlock Preview
Unlock Preview

Preview these materials now for free

Why put in your email? Get access to more of this material and other relevant free materials for your school

View Preview

About this Document

This is the complete final to Management 321 - every question and answer you will see on the test is on here.
Managing Organizations
Reut Livine-Tarandach
Study Guide
50 ?




Popular in Managing Organizations

Popular in Business, management

This 22 page Study Guide was uploaded by Jackie Dutton on Sunday December 6, 2015. The Study Guide belongs to MGMT 321 at University of Oregon taught by Reut Livine-Tarandach in Fall 2015. Since its upload, it has received 39 views. For similar materials see Managing Organizations in Business, management at University of Oregon.

Similar to MGMT 321 at UO

Popular in Business, management


Reviews for Final Study Guide


Report this Material


What is Karma?


Karma is the currency of StudySoup.

You can buy or earn more Karma at anytime and redeem it for class notes, study guides, flashcards, and more!

Date Created: 12/06/15
MGMT 321 Exam 2 Review Worksheet  Fall 2015 Dr. Reut Livne­Tarandach The study guide was prepared in the form of a workbook in which you can identify important concepts from each chapter in the text. It is important to recognize, however, that more is involved in mastering this material than simply being able to memorize important concepts. You need to understand the significance of each concept and how it relates to effective management in various contexts. In other words, you need to think beyond the study guide/workbook to master the material for this class; this includes thinking about the examples that are used in class, as well as the case discussion, and understanding how these illustrate the concepts. Motivation­ class 11 + Chapter 12 Motivation  o The process that accounts for an individual’s intensity,  (definition) direction, and persistence of effort toward attaining a goal ^It is a force that energizes, directs and sustains behavior Extrinsic and Intrinsic Definitions and some possible examples motivators/rewards Intrinsic­ factors related to actually doing the job  Recognition  Achievement  Growth­ can you?  Nature of the work­ work load, variety of tasks, scope of tasks  Responsibility­ degree of control over tasks ^Motivator factors­ they increase satisfaction Extrinsic­ factors related to the conditions surrounding the job  Supervision  Benefits  Relations with coworkers  Working conditions  Compensation ^Hygiene factors­ only decrease dissatisfaction Maslow’s theory of  Key components needs An individual is motivated to satisfy the most basic needs first, once  those are satisfied they will move to the next level. However, if  anyone’s basic psych and safety needs are threatened they will revert  to a lower level.   Psychological­ all humans have a need to feel respected   Safety  Belongingness ^^ these are satisfied externally  Esteem­ accepted and valued by others (place people in tasks  that they can master and feel good about)  Self­actualization­ realization of your full potential ^ satisfied  internally (provide training to move up) Draw the model we used in class slides: McClelland acquired  Key components­ focuses on learned needs  needs theory Need for Power­ desire to make others behave in a way that they  wouldn’t on their own Need for achievement­ desire to accomplish something difficult to  excel in some regard to the standard Need for Affiliation­ desire to spend time in social relationships and  activities and be liked and accepted by others  nPow nAch nAf What are the implications of this theory to the workplace? Easier to motivate someone if you know what their needs are If needs aren’t being met, they wont perform well Good leaders CANNOT be high on affiliation and power What kinds of jobs will high achievers be motivated to pursue?   Prefer jobs that offer personal responsibility, feedback, and  moderate risks  Tend to excel in entrepreneurship­ all about personal  ownership  Work on moderate difficulty taks  They want challenges­ but realistic challenges What jobs are they likely to excel at? Or perform badly?  Are NOT good managers­ but good mentors – why?  Jobs of high expertise  What kind of jobs will employees who are high on power need and  low on affiliation need be motivated to pursue?  Manager jobs  Ceos  Coaches  People who want to push people out of their comfort zone What kinds of jobs will employees who are high on affiliation needs  be motivated to pursue?  High school teachers, social workers, counselors, sales people Expectancy theory Key components/relationships: Theory that focuses on the process people use when choosing among  alternative courses of action with their anticipated consequences Expectancy theory,  Draw the model we used in class slides: ctd. Be sure to be able to identify all components Motivation is dependent on behavior. The model deals with the  directional aspects of motivation. (once behavior is energized, what  will happen next)  Expectancy­ belief that ones effort will result in attainment of  desired performance goals. This is usually based on past  experiences, self confidence (self efficacy­ persons belief on  ability to perform), and the perceived difficulty of the goal. (if someone thinks the goal is beyond their ability, motivation is  low) ALSO­ for expectancy to be high, individuals must  believe that they have some degree of control over the  expected outcome. If they think they wont make a difference,  motivation is low.    EX: if I spend tonight studying, will it improve my grade on  tomorrows test? If I make more sales calls, will I make more sales? For example, many profit­sharing plans do not motivate  individuals to increase their effort because these employees do  not think that they have direct control over the profits of their  large companies.  Instrumentality­ belief that if one does meet performance  expectations, he or she will receive a greater reward. This  reward may come in the form of a pay increase, promotion,  recognition or sense of accomplishment.  It is important to  note that when it is perceived that valued rewards follow  all levels of performance, then instrumentality is low.  For  example, if a professor is known to give everyone in the  class an "A" regardless of performance level, then  instrumentality is low.   Examples include:   If a get a better grade on tomorrow's math test will I get an  "A" in math?   If I produce more than anyone else in the plant, will I get a  bigger raise? A faster promotion?   If my foul shooting improves will I have a shot a team MVP?   If I make more sales will I get a bonus? A greater  commission?   If I make more sales will I believe that I am the best sales  person or be recognized by others as the best sales person?   Variables affecting the individual's instrumentality  perception:   Trust­ When individuals trust their leaders, they're more  likely to believe their promises that good performance will be  rewarded.   Control­ When workers do not trust the leaders of their  organizations, they often attempt to control the reward  system through a contract or some other type of control  mechanism.  When individuals believe they have some kind  of control over how, when, and why rewards are distributed,  Instrumentality tends to increase.   Policies­ The degree to which pay and reward systems are  formalized in written policies has an impact on the  individuals' Instrumentality perceptions.  Formalized policies  linking rewards to performance tend to increase  Instrumentality.   Valance­ V(R): The valance refers the value the individual  personally places on the rewards. This is a function of his  or her needs, goals, values and Sources of Motivation.   Examples include:   How much I really want an "A" in math?   Do I want a bigger raise? Is it worth the extra effort? Do I  want a promotion?   How important to me is it to be team MVP?   Do I need a sales bonus? Is the extra time I spend making  extra sales calls worth the extra commission?   Is it important to me that I am the best salesperson?   Variables affecting the individual's Valance for outcomes:   Values   Needs   Goals   Preferences   Sources of Motivation     Potential Valued Outcomes may include:     Pay increases and bonuses   Promotions   Time off   New and interesting assignments   Recognition   Intrinsic satisfaction from validating one's  skills and abilities   Intrinsic satisfaction from knowing that your efforts had a  positive influence in helping someone.    How would you use this model to diagnose a job that is not  motivating employees? Be ready to offer relevant solutions to  diagnosed problems.  For expectancy­ managers can offer encouragement and take steps to  encourage employee motivation­ employees who believe they are  capable of doing well, will do well For performance/ instrumentality: if people believe there is a high  chance of award­ they will try harder – need to recognize  accomplishments Key points: identify rewards that are valued Strengthen beliefs that effort will lead to reward Clarify understanding of where to direct efforts Make sure rewards are given directly after performance Provide consistent realistic awards  Job Design What core job characteristics are identified in the job characteristics  model? Be sure to know what every one of the components mean  Core job Characteristics – o Skill variety­ degrere to which a job requires a variety of  different activities o Task identity­ degree to which the job requires completion of a whole and identifiable piece of work (reut teaching a  high number of classes, she has a sense of how what she is doing is contributing to the school) o Task significance­ degree to which the job has a  substantial impact on the other employee or lives of  people o Autonomy­ degree to which the job provides substantial  freedom and discretion to the individual in determining  procedures to be used to carry out (am I micromanaged) o Feedback­ obtaining direct feedback about performance How would you use this model to diagnose a job that is not  motivating employees? Be ready to offer relevant solutions to  diagnosed problems.  We can use this model to find a MPS­ motivating potential score What is job rotation?  When might it be  The periodic shifting of a worker from one task to another used? THIS FIXES SKILL VARIETY What is job  The horizontal expansion of jobs­ doing more jobs so you feel that  enlargement? When  you are doing something to make a difference for someone might it be used? THIS FIXES TASK IDENTITY What is job  The vertical expansion of jobs enrichment? When  might it be used? Increasing the complexity of a job to provide a greater sense of  accomplishment  THIS FIXES TASK SIGNIFICANCE Will greater  motivation/satisfactio yes n lead to better  performance? Individual Decision Making  What are the basic steps of the rational  STEP 1: IDENTIFY DECISION SITUATIONS (classical) model of decision making? ­problems/opportunities STEP 2: develop objectives and criteria (relative   Assumptions: weightings  STEP 3: generate alternatives from past solutions   Problem is clear  Objectives are clear and new ones  Everyone agrees on  STEP 4: analyze alternatives criteria STEP 5: select       and weights given criteria STEP 6: implement decision – look into sources  and reasons for resistance, sequence of actions,   All alternatives are  known required resources, delegation of tasks  All consequences can be  STEP 7: monitor and evaluate results  anticipated This model is rarely followed. We think we do but   Decision makers are fully rational we dont How does the rational model of decision  Relaxes many assumptons of rational model making differ from the bounded  More closely captures what people actually do rationality model? 1. Evaluate one solution at a time 2. Use decision heuristics (rules of  thumb) 3. Satisfice rather than optimize Bounded Rationality­ assumes ppl usually settle  for acceptable rather than maximum options What is satisficing? How does it differ  choosing a minimally acceptable solution from maximizing? How does the retrospective decision  make a decision and spend the rest of your life  making model work? trying to explain it Be able to identify the types of decision  Heuristic­ means people are limiting search to  heuristics (decision biases) that  areas that have a high probability of success­  we discussed in class as they are  refer to what you know works relevant to individual decision  making. Availability Bias: people base their prediction of  the frequency of an event based on how easily an  1. Availability example can be brought to mind “k words” 2. Representativeness 3. Anchoring 4. Framing Representative Bias: snap judgment – we judge  likeliness of something in terms of how well it  Make sure you know the differences  represents or matches a prototype between them, when do they occur and  how do they challenge the rational  decision making process Anchoring: make a decision based on an initial  parameter – people can use past as a starting point  whether or not it is relevant to the future  Framing: manner in which something is presented What is Prospect theory? What  Prospect theory is a behavioral economic theory behaviors can we predict when we use  that describes the way people choose between  this theory to anticipate decision making probabilistic alternatives that involve risk,  behavior? In other words­ under which  where the probabilities of outcomes are known. conditions will individuals be risk  seeking/risk averse? Does this match or  Individuals will be risk averse in GAIN situations­  challenge rational decision making  need to secure gain ( you want returns with low  processes? Why does this pattern occur? risk­ ) LOSS situation­ risk seeking  Rational people – 100% of getting 10 or 50% of  Objective vs. subjective value? getting 20­ this is the same so rational people  would not prefer one over the other.  When people move from loss to gain opportunity  and they become loss averse Group Decision Making (chapter 12) What are the advantages of group/team  1. Diversity of members’ skills, knowledge and  decision making? expertise 2. Greater memory for facts     Beware of hidden profiles and common   information effect ­ when people come into a  group and don’t share their unique info because  they just share what they think what everyone else  knows.   We need diverse info, this is bad. Have  people talk about what info they know and that  way we can uncover what info we need and people can contribute info that isn’t already known 3. Higher capability of error detection in groups 4. The likelihood that employees will accept a  decision increases when individuals take part in  the decision making processes What kind of information are groups  facts likely to recall better than individuals? What are the disadvantages of  1. Time to make a decision group/team decision making? 2. Potential for Groupthink, escalation of  commitment and group polarization   What kind of problems may be better  Complex problems handled by groups?  Under what conditions groups will be   Groups > best member given a complex  better than their best individuals? problem and  Heterogeneous members with  complementary skills  Ideas that can be freely  communicated (psychological  safety)  Climate in which good ideas will  be accepted Under what conditions groups may be as  Groups = the best individual  good as their best individuals?  If someone in the group has the  correct answer   Members are willing to accept it Under what conditions groups may be   Groups < best individual worse than their best individuals?  If members won’t accept good  ideas What kinds of problems may be better  Quick problems handled by individuals? Describe Groupthink A mode of thinking in which premature striving What are the initial conditions, common  for agreement overrides the search for  groupthink characteristic, decision  alternatives dynamics and outcomes of groupthink? A group is more concerned with achieving  consensus than it is with exploring analyzing  the situation Most likely to happen when a dominant leader  comes in and says this is what we are going to  do  Initial conditions­  highly cohesive, insulated  from outside input, dominated by leader Characteristics: illusion of invulnerability  Illusion of morality ( they ignore ethical  consequences) Stereotyping of opponents Peer pressure for conformity Self­censorship Rationalization Illusion of unanimity Mind guards ( protect group from info that is  problematic to decision) Decision dynamics­ Limited search for info  Limited anal of alternatives Rejection of expert opinions Few­ if any contingency plans Outcomes­ Decisions of poor quality Poor group performance Wasted resources Lost opportunities  Describe escalation of commitment So focused on course of action you are afraid to  go back on it even if you know its wrong Describe Group polarization.  Tendency of groups to make decisions that are  more extreme than initial inclination – they  build each other up List examples of group polarization (social media outlets)  Therefore, in groups such as fraternities,  sororities, and other groups that unify under a  label, where ideas and beliefs are likely similar  to begin with and further shared, group  polarization is extremely commonplace. How is group polarization different from group polarization is the group building each other  groupthink? up because the more like­minded people talk to  each other they become more radicalized  group think is when there is a negative vibe in a  group because people get so focused on making a  solution work that they start to try and fend out  anything that could bring them down What steps can be taken to overcome the Escalation of commitment­ Fix: Break to assess  tendencies toward groupthink, escalation situation and decision; use outside experts to  of commitment and group polarization? challenge the group Groupthink: encourage each member to be a  critical thinker. Promote open discussion  appoint a devil’s advocate at meetings  Overall:  Organizations  Train managers and group leaders in  group DM challenges prevention  techniques  Set up several independent groups to  study the same issue Leaders  Be impartial, do not state preferences  Be open to dissenting points of view  Assign everyone the role of critical  evaluator  Assign the devil’s advocate role to at  least one group member  Use outside experts to challenge the  group Individuals  Be a critical thinker  Discuss group deliberation with a  trusted outsider,  report back to the  group. Discuss the link between  Task conflicts increase team effectivesness  task/interpersonal conflict and  Interpersonal conflicts do not performance/productivity at work Leadership (2 classes, Coach Knight and Coach K cases and chapter 8) Define power The capability or ability to influence Describe the five types of power that  Position power­ power based on a persons rank leaders/managers can draw from Personal power­ power based on a persons  individual characteristics What type(s) of power does the First  Legitimate power­ position power granted to a  Elizabeth [ we will watch the video  person by an organization about her next week] draw on when she  contemplate persuading the House of  Reward power­ a type of position power based on a the Lords to pass the Act of Uniformity? persons authority to distribute rewards What kind(s) of power does Coach k.  Coercive power­ a type of position power based on  draw on?  a persons authority to administer punishment  What kind(s) of power does Coach  Referent power is power of an individual over the  Knight draw on? Team or Followers, based on a high level of  identification with, admiration of, or respect for the powerholder/ leader. Coach k – referent/ legitimate/ personal/reward   Coach knight? Coercive power/ legitimate  How is leadership different from  Leadership:  management? (Use the question below  The ability to influence a group toward the  to fully address this question) achievement of goals Define leadership vs. Management What do they do­  What do Leaders do? • Establish direction by developing a vision of the future What do Managers do? •  Align people through communication •  Inspiring people to overcome hurdles What is leaders’ focus of action? What is managers’ focus of action?  Focus of action:  Coping and fostering change Management: Use of authority inherent in designated formal  rank to obtain compliance from organizational  members What do they do­ • Implementing leader’s vision and  strategy •  Coordinating and staffing org.  •  Monitoring­ handling daily problems Focus of action Coping with complexity Is charisma necessary for effective  No charisma is not enough to make an effective  leadership? Why so? List two examples  leadership, charisma =more power but they usually  of charismatic leaders who were  keep power to themselves, and rarely admit  effective and two who were not.  mistakes preventing learning within organizations. Charismatic leaders who are larger than life don’t  necessarily act in the best interest of their  organizations  Charismatic leaders that were effective ­JFK, MLK, Opera  Charismatic leaders that were not effective ­Hitler, Enron What personal characteristics/traits may  1. Extraversion­ leadership emergence(bring  be used to identify individual’s potential people together), thrive on interaction, take  for leadership?  on a leadership roll when presented one 2. Conscientiousness­ aware of all situations 3. Openness 4. Emotional Intelligence­ especially empathy­ the ability to read other people, show care If we had to choose one trait it would be #4 What aspects of leadership will these  ^ personal characteristics predict? How is empathy related to effective  It is good to be empathetic – can have sympathy for leadership? someone and try to help (transformational  leadership) Describe the managerial grid. What are  the components of this theory, how  A nine­by­nine matrix outlining 81 different  could they be used to understand  leadership styles. On the X axis it is the concern for effective leadership? production and the Y axis it is the concern for  people. Ideally an effective leader would be a (9,9). What is the key assumption regarding  effective leadership underlying this  The assumption is that everyone can be high on  theory? both all the time and that everyone responds to  leadership the same We are going to be effective leaders by being in the middle on both  “I want every little girl who’s told she’s  bossy to be told instead that she has  leadership skills” Sheryl Sandberg.  Apply the managerial grid to this quote.  What aspects on the managerial grid are  used by bossy girls/boys? Do these  behaviors portray effective leadership  practice? Why so Describe Hersey and Blanchard’s  4­ Have the knowledge and are motivated then you  situation theory.  just need to delegate 3­ have the resources and knowledge but are not  What are the components of this theory? motivated­supporting, incline to use their ability in  the situation. 1­ Don’t have the knowledge but are motivated (ex. New summer internship)­ directing, explaining you Describe the 4 conditions that this  how to do the job theory outlines? 2­ Not motivated and and do not have the  knowledge­ if you can, fire them, if not coach  them. (intersection of support and directing) What is the appropriate approach  leaders should take for each one of the  conditions outlined? Why so? unwilling What is the underlying assumption this  theory makes about leadership  style/behavior? [ Hint: How is it  different from the one underlying the  willing Managerial Grid]­ people are different  so they can be different leaders based  on their personalities­ good leadership depends on the situation Able Unable What approach is Coach Knight using  He uses directing the most – and this shows he  most often? What does this say about  thinks everyone is unable and believes that if  his assumption regarding human nature  people don’t play the way he wants them to then  and his employees? they are wrong. He assumes he is the only expert  Describe the Cognitive Resource theory. Cognitive Resource Theory suggests that he  What is the relationship between  benefits of experience changes as function of the  experience, stress and leaders  situation changes.  performance?  Low stress  High stress  situation situation  What is the relationship between IQ,  Experience Low  High perfor stress and leaders performance?  performance The higher the  experience the  The higher the  experience, the higher  lower the  performance  performance  because I use  availability  bias­ I assume  I am right ­the opposite is true for IQ.   In low stress situation­ the higher the leader’s  IQ the higher the leaders performance   In high stress situation­ the higher the leader’s  IQ the lower the leaders performance    This is because people cant access their IQ under a  limited amount of time (high stress)  What is transactional leadership? Describe  Transactional leadership focuses on the role of  the four characteristics of Transactional  supervision, organization, and group performance. leaders  1. contingent reward­  reinforces appropriate behavior,  do well get some reward 2. management by exception (active)­ access as you go,  take action when there is slight deviation from rules 3. management by exception (passive)­ intervenes only  if standards are not met 4.Laissez­Faire­ hands off, no monitoring What is transformational leadership?  Is charged with identifying the needed change, creating a Describe the five characteristics of  vision to guide the change through inspiration, and  Transactional leaders executing the change in tandem with committed  members of the group. 1.Idealized Influence     ­ Attributes­ instills pride, gains respect and trust,  display confidence    ­ Behaviors­ re communicate what they value and their vision  2.Inspirational motivation­ talk optimistically and  enthusiastically about future, expectations, give a sense  of confidence that goals will be achieved 3. Intellectual stimulation­ re­examine critical  assumption, different view points, push out of comfort  zone  4. Individualized consideration­ people are different and  have different needs What leadership characteristics does Marcus  He is a transformational leader. Characteristics that  Mariota exhibit? Marcus exhibits are Idealized influence and inspirational motivation, individualized consideration What leadership characteristics does Coach  Management by exception (active)­ yells at players and  Knight exhibit? What kind of a leadership  fixes their mistakes right away. He is demanding,  style does he portray? intimidating, temperamental, intense, passionate and a  bully What leadership characteristics does Coach  He is an idealized influence, inspirational motivation,  K. exhibit? What kind of a leadership style  and does individualized consideration. He is nurturing,  does he portray? caring, modest, approachable, passionate, demanding What assumptions about motivation does  Coach K­ assumptions are promotion and love Coach K make? What assumptions about motivation does  Coach Knight­ assumptions are prevention and fear Coach Knight make? Are Coach K and Knight equally effective? Both are effective in the sense of the many victories,  however, coach K’s methods are more beneficial for the  players, not only improves their basketball skills but  helps them grow as a person Change What is the difference  Emergent change­ change is a continuous process and can be  between planned and  uncertain. There are no universal rules with regard to leading  emergent change? change­ have to be able to adapt Planned change­ thought out, executed What is proactive  Recognizing the need for change at the earliest possible time and  recognition of change?  systematically monitoring the environment  Give example Starbucks and wifi  What is reactive  Not all change can be seen coming­ figuring out how and when to recognition of change?  react when it happens. Give example What questions should  Assess the strengths of that need  guide organizational  ◦ What should change evaluating the need for  ◦ Who should change change? ◦ Why? Describe Lewin’s 3 step  Three distinctive phases: Unfreezing Movement Refreezing change model Unfreezing moving away from an old behavior (introduce  something) Movement Experiencing new things(implementing the change) Refreezingfinding effective alternative behavior and settling  Use this model to  with it (sticking with the change) diagnose at what stage  might Yahoo be? What is  the stage of change  Yahoo is in the stage of unfreezing when they announced it, the  evident in the First  movement is when they start implementing it and the possible  Elizabeth video? movement of desks, etc. , the freezing once everything is settled  and then continuing it  Elizabeth is in the stage of unfreezing What are the resistance  Inertia being too comfortable challenges evident during  Mistrust may be less likely to change ways bc I do not agree  the unfreezing stage? with the solution Lack of information thinking about the change and not seeing  what your benefits are from this change What actions can be taken Communicate reason for change to overcome resistance  during unfreezing? What are the resistance  Lack of clarity different from lack of info. You understand the  challenges evident during  change but now that it is there you don’t know what to do the movement stage? Lack of capability realizing what you need to change but not  having the skills or knowledge Lack of sufficient incentives wanting to go back to your old  ways because they were comfortable. You need incentives of why to suffer through the change What actions can be taken Educate people about the desired change to overcome resistance  Verify capabilities train them or ensure they previously have the during the movement  capabilities stage? Communicate anticipated benefits What are the resistance  Pull of past competencies/habits/routines pull from the past.  challenges evident during  Your old habits are constantly pulling you back because you  the refreezing stage? already mastered those and are comfortable with them Non immediate results pushing for a long time until you see  results What actions can be taken Compensate for early negative consequences to overcome resistance  Celebrate early “wins” during the refreezing  stage? Is resistance an obstacle  It is an obstacle but it can be a good thing because it can highlight organizations need to  bad change. Need to be mindful of it and find the reasons for it minimize? Why so? Discuss the six  Create a sense of urgency suggestions that people  Make sure suggested change fits the problem and organizational  need to keep in mind  culture when they plan change  Build support (coalition) effectively ( Urgency etc)  Communication (whom to contract) Participation Incentives Who should be contact to  A person who is high in influence and agreeability  build a coalition for  should build a coalition for change. change? Who is the least  likely to be helpful for  A person low in influence and low in agreeability is  this task? least likely to be helpful for this task. List three reasons that  Organizations that involve middle managers in the strategy  explain why organizations process outperform those that do not do so should empower their  ­Prevent TMT cognitive isolation employees to promote  ­Org. that foster issue selling tend to learn more quickly about  change from the bottom  new upcoming problems up ­Org. that foster issue selling tend to react faster to changing  markets List two reasons that  Show upper management that you have what it takes­ display  explain why lower level  your leadership skill employees should  Choosing the correct battle and perusing it can make your career engaged in promoting  change from the bottom  up Discuss the seven  1. Framing dimensions one should   Framing change as opportunity will get you greater  keep in mind when  participation planning to issue sell (FBI  Moral frame will speak to the heart (imply TMT  HATS).  responsibility)  Business frame will speak to the head ( do NOT imply  TMT­ top management  TMT responsibility) teams   Effective sellers are able to speak the “numbers to  numbers person and morality with idealists” 2. Bundling  Connect issue to another issue that is hot and central to  the organizational agenda 3. Involvement  Do you go at it alone or create a coalition?  Coalition can include people that may tend to oppose your initiative and people that stand to gain the most of your  proposal  Why build a coalition?  ­ More sellers = more chances to get attention ­ If things go wrong you will not face the consequences  alone­ minimize image damage 4. Approach  Formal vs. Informal  Public vs. Private  Know your organization and act in ways that align with  tradition 5. Do your homework  Know your facts and have credible resources to back you  up  Political homework is as important as your idea ­ Study the history of the organization ­ Identify who is likely to object, has the idea been  brought up before? What happened then? ­ Initiate informal conversations to test the waters 6. Offer a potential solution 7. It is all about the timing!!  Punctuated equilibrium­ midpoint is a magical time


Buy Material

Are you sure you want to buy this material for

50 Karma

Buy Material

BOOM! Enjoy Your Free Notes!

We've added these Notes to your profile, click here to view them now.


You're already Subscribed!

Looks like you've already subscribed to StudySoup, you won't need to purchase another subscription to get this material. To access this material simply click 'View Full Document'

Why people love StudySoup

Steve Martinelli UC Los Angeles

"There's no way I would have passed my Organic Chemistry class this semester without the notes and study guides I got from StudySoup."

Amaris Trozzo George Washington University

"I made $350 in just two days after posting my first study guide."

Jim McGreen Ohio University

"Knowing I can count on the Elite Notetaker in my class allows me to focus on what the professor is saying instead of just scribbling notes the whole time and falling behind."

Parker Thompson 500 Startups

"It's a great way for students to improve their educational experience and it seemed like a product that everybody wants, so all the people participating are winning."

Become an Elite Notetaker and start selling your notes online!

Refund Policy


All subscriptions to StudySoup are paid in full at the time of subscribing. To change your credit card information or to cancel your subscription, go to "Edit Settings". All credit card information will be available there. If you should decide to cancel your subscription, it will continue to be valid until the next payment period, as all payments for the current period were made in advance. For special circumstances, please email


StudySoup has more than 1 million course-specific study resources to help students study smarter. If you’re having trouble finding what you’re looking for, our customer support team can help you find what you need! Feel free to contact them here:

Recurring Subscriptions: If you have canceled your recurring subscription on the day of renewal and have not downloaded any documents, you may request a refund by submitting an email to

Satisfaction Guarantee: If you’re not satisfied with your subscription, you can contact us for further help. Contact must be made within 3 business days of your subscription purchase and your refund request will be subject for review.

Please Note: Refunds can never be provided more than 30 days after the initial purchase date regardless of your activity on the site.