New User Special Price Expires in

Let's log you in.

Sign in with Facebook


Don't have a StudySoup account? Create one here!


Create a StudySoup account

Be part of our community, it's free to join!

Sign up with Facebook


Create your account
By creating an account you agree to StudySoup's terms and conditions and privacy policy

Already have a StudySoup account? Login here


by: Carla Corrochano-Moracho
Carla Corrochano-Moracho
View Full Document for 0 Karma

View Full Document


Unlock These Notes for FREE

Enter your email below and we will instantly email you these Notes for organizational behavior

(Limited time offer)

Unlock Notes

Already have a StudySoup account? Login here

Unlock FREE Class Notes

Enter your email below to receive organizational behavior notes

Everyone needs better class notes. Enter your email and we will send you notes for this class for free.

Unlock FREE notes

About this Document

organizational behavior
Class Notes
Management, mgmt, business, behavior, organizational, notes




Popular in organizational behavior

Popular in Business, management

This 17 page Class Notes was uploaded by Carla Corrochano-Moracho on Friday April 8, 2016. The Class Notes belongs to MGMT351 at Slippery Rock University of Pennsylvania taught by in Spring 2016. Since its upload, it has received 24 views. For similar materials see organizational behavior in Business, management at Slippery Rock University of Pennsylvania.


Reviews for week1


Report this Material


What is Karma?


Karma is the currency of StudySoup.

You can buy or earn more Karma at anytime and redeem it for class notes, study guides, flashcards, and more!

Date Created: 04/08/16
Chapter 1­ What is organizational behavior? Organizational behavior (OB) is a field of study devoted to understanding, explaining,  and ultimately improving the attitudes and behaviors of individuals and groups in  organizations. OB can be contrasted with two other courses commonly offered in management  departments: human resource management and strategic management. Human resource  management takes the theories and principles studied in OB and explores the “nuts­and­ bolts” applications of hose principles in organizations. An OB study might explore the  relationship between learning and job performance, whereas a human resource management study might examine the best ways to structure training programs to promote employee  learning. Strategic management focuses on the product choices and industry  characteristics that affect an organization’s profitability.   The theories and concepts found in OB are actually drawn from a wide variety of  disciplines like psychology or models from economics that are used to understand  motivation, learning and decision­making.  What are the two primary outcomes in studies of OB? The right­most portion of the model contains the two primary outcomes of interest to OB  researchers: job performance and organizational commitment. Most employees have  two primary goals for their working lives: to perform their jobs well and to remain a  member of an organization they respect. Likewise, most managers have two primary goals  for their employees: to maximize their job performance and to ensure that they stay with the firm. Similarly, there are a number of beliefs, attitudes, and emotions that cause an  employee to remain committed to an employer. What factors affect the two primary OB outcomes? There are a number of individual mechanisms that directly affect job performance and  organizational commitment. These include job satisfaction, which captures what  employees feel when thinking about their jobs. Another individual mechanism is stress,  which reflects employees’ psychological responses to job demands that exceed their  capacities. The model also includes motivation, which captures the energetic forces that  drive employees’ work effort. Trust, justice and ethics reflect the degree to which  employees feel that their company doe business with fairness, honestly, and integrity. The  final mechanism is learning and decision making, which deals with how employees gain  job knowledge to make accurate judgments on the job.  It is important to understand what factors improve those individual mechanisms. Two such  factors reflect the characteristics of individual employees. Personality and cultural values  reflect the various traits and tendencies that describe how people act. The model also  examines ability, which describes the cognitive abilities, emotional skills, and physical  abilities that employees bring to a job.  Employees typically work in one or more work teams led by some formal leader. These  group mechanisms shape satisfaction, stress, motivation, trust and learning. We have  different types of group mechanisms: team characteristics and diversity, describing how  teams are formed, staffed, and composed; team processes and communication, describing how teams behave including their coordination, conflict and cohesion; covering leader  power and negotiation we describe how individuals attain authority over others and  become leaders; leader styles and behavior, it captures the specific actions that leaders  take to influence others at work.  Finally, our integrative model acknowledges that the teams are grouped into larger  organizations. For example, every company has an organizational structure that dictates  how the units within the firm link to other units. Every company also has an organizational culture that captures “the way things are” in the organization, shared knowledge about the  values and beliefs that shape employee attitudes and behaviors.  People sometimes wonder whether a firm’s ability to manage OB has any bearing on its  bottom­line profitability. OB can help keep a product good over the long term. In OB, we  need a conceptual argument that captures why OB might affect the bottom­line profitability of an organization. One such argument is based on the resource­based view. This  perspective describes what exactly makes resources valuable, what makes them capable of  creating long­term profits for the firm.  The resource­based view suggests that the value of resources depends on several factors.  For example, a resource is more valuable when it is rare. If people are rare, then the  effective management of OB should prove to be a valuable resource. The resource­based  view also suggests that a resource is more valuable when it is inimitable, meaning that it  cannot be imitated.  It is also important to name the word history. People create a collective pool of experience, wisdom and knowledge that benefits the organization. History cannot be bought.  The concept of numerous small decisions captures the idea that people make many small  decisions day in and day out. Big decisions can be copied; they are visible to competitors  and observable by industry experts. However, the “behind the scenes” decisions are more  invisible and make the difference between the great companies and others that are average. People also create socially complex resources, like culture, teamwork, trust, and  reputation. These resources are termed “socially complex” because it’s not always clear  how they came to develop, though it is clear which organizations do possess them.   Why might firms that are good at OB tend to be more profitable? Good people are both rare and inimitable and therefore create a resource that is valuable for creating competitive advantage. Conceptual arguments are helpful, of course, but it would  be even better if there were hard data to back them up. It turns out that there is a great deal  of research evidence supporting the importance of OB. Several research studies have been  conducted on the topic, each employing a somewhat different approach. One study assessed high performance work practices, OB policies that are widely agreed to be beneficial to  firm performance. The study proved that better OB practices were associated with better  firm performance. Examples of valuing OB issues included describing employees as a  source of competitive advantage in strategy and mission statements, emphasizing training  and continuing education, having a human resources management executive, and  emphasizing full­time rather than temporary or contract employees.  Researches have also proved that good people constitute a valuable resource for companies. As we saw, good OB does seem to matter in terms of company profitability and still there  are some companies do a bad job when it comes to managing their people. Why is this?  One reason is that there is no “magic bullet” OB practice. Instead, the effective  management of OB requires a belief that several different practices are important, along  with a long­term commitment to improving those practices. This premise can be  summarized with what might be called the Rule of One­Eighth:  One­half of the organizations won’t believe the connection between how they manage their  people and the profits they earn. One­half of those who do see the connection will do what  many organizations have done, try to make a single change to solve their problems, not  realizing that the effective management of people requires a more comprehensive and  systematic approach. Of the firms that make comprehensive changes, probably only about  one­half will persist with their practices long enough to actually derive economic benefits.  Since one­half times one­half times one­half equals one­eight, at best 12 percent of  organizations will actually do what is required to build profits by putting people first.  High job performance depends not just on employee motivation but also on fostering high  levels of satisfaction, effectively managing stress, creating a trust climate, and committing  to employee learning. It’s often difficult to “fix” companies that struggle with OB issues.   Now, we’ve talked about what OB is and why it is important so the next question is: how  do we “know” what we know about this topic? We must first explore how people “know”  about anything. There are several ways of knowing things:   Method of experience: people hold firmly to some belief because it is consistent  with their own experience and observations.   Method of intuition: people hold firmly to some belief because it seems obvious or self­evident.  Method of authority: people hold firmly to some belief because some respected  official, agency, or source has said it is so.   Method of science: people accept some belief because scientific studies have  tended to replicate that result using a series of methods.  What is the role of theory in the scientific method? From a scientist’s point of view, it doesn’t really matter what a person’s experience,  intuition, or authority suggests; the prediction must be tested with data. Scientists don’t  simply assume that their beliefs are accurate; they acknowledge that beliefs must be tested  scientifically.  Scientific studies are based on the scientific. The scientific method begins with a theory,  defined as a collection of assertions that specify how and why variables are related, as well  as the conditions in which they should be related. A scientist could build a theory explaining why social recognition might influence the  performance and commitment of work units. From what sources would that theory be built? One source of theory building is introspection. However, theories may also be built from  interviews with employees or from observations where scientists take notes, keep diaries,  and pore over company documents to find all the elements of a theory story. Alternatively,  theories may be built from research reviews, which examine findings of previous studies to  look for general patterns or themes.  Although many theories are interesting, many also wind up being completely wrong.  Therefore, theories must be tested to verify that their predictions are accurate. The scientific method requires that theories be used to inspire hypotheses. These are written predictions  that specify relationships between variables. For example, a hypothesis could be: “social  recognition behaviors on the part of managers will be positively related to the job  performance and organizational commitment of their units.” This states the expected  relationship between social recognition and unit performance.  How are correlations interpreted?  To tell whether your hypothesis was supported, you could analyze the data by examining  the correlation between the two variables that we are comparing. A correlation,  abbreviated r, describes the statistical relationship between two variables. Correlations can  be positive or negative and range from 0 (no statistical relationship) to1 (perfect statistical  relationship). Understanding the correlation is important because OB questions are not “yes or no” in nature. That is, the question is not “Does social recognition lead to higher job  performance?” but rather “How often does social recognition lead to higher job  performance?” The correlation provides a number that expresses an answer to the “how  often” question. So if the correlation between social recognition and job performance is 0.28, what does this  number exactly mean? To understand this number we need to know that a correlation is  0.50 is considered “strong” in OB search, given the sheer number of things that can affect  how employees feel and act. A 0.30 correlation is considered “moderate”. Finally, a 0.10  correlation is considered “weak” in organizational behavior research.  Sometimes we may hear: “correlation does not imply causation”. It turns out that making  causal inferences, establishing that one variable really does cause another, requires  establishing three things. First, that two variables are correlated. Second, that the presumed  cause precedes the presumed effect in time. Third, that no alternative explanation exists for  the correlation.  The important point is that little can be learned from a single study. The best way to test a  theory is to conduct many studies, each of which is a different as possible from the ones  that preceded it. After completing all of those studies, you could look back on the results  and create some sort of average correlation across all of the studies. This process is what a  technique called meta­analysis does. It takes all of the correlations found particular  relationship and calculates a weighted average. The meta­analysis offers more compelling  support for the potential benefits of social recognition than the methods of experience,  intuition, or authority could have provided.  Indeed, meta­analyses can form the foundation for evidence­based management, a  perspective tat argues that scientific findings should form the foundation for management  education. Proponents of evidence­based management argue that human resources should  be transformed into sort of R&D department for managing people.  Chapter 2­ Job performance Understanding one’s own performance is a critical concern for any employee, and  understanding the performance of employees in one’s unit is a critical concern for any  manager.  Sometimes people are tempted to believe it’s more appropriate to define performance in terms of results rather than behaviors. This is because results seem more “objective” and are more  connected to the central concern of managers, the bottom line.  However, using results to indicate job performance creates potential problems. Employees  contribute to their organization in ways that go beyond bottom­line results, and so evaluating  an employee’s performance based on results alone might give you an inaccurate picture of  which employees are worth more to the organization. Some companies use knowledge of the  performance behaviors to create comprehensive training and development programs so that  employees can be effective at various jobs they may have throughout their careers with the  company.  What is job performance?  So what types of employee behaviors constitute job performance? To understand this  question, consider that job performance is formally defined as the value of the set of  employee behaviors that contribute, either positively or negatively, to organizational goal  accomplishment. This definition of job performance includes behaviors that are within the  control of employees, but it places a boundary on which behaviors are relevant to job  performance.  Now that we know what job performance is, the next question would be: what behaviors are  the ones that make you be a “good performer”? These behaviors could fit into three broad  categories: task performance, citizenship behavior and counterproductive behavior.  What is task performance? Task performance includes employee behaviors that are directly involved in the  transformation of organizational resources into goods or services that the organization  produces. Put differently, task performance is the set of explicit obligations that an employee  must fulfill to receive compensation and continued employment.  One way of categorizing task performance is to consider the extent to which the context of the job is routine, changing or requires a novel or unique solution. Routine task performance  involves well­known responses to demands that occur in a normal, routine, or otherwise  predictable way. In these cases, employees tend to behave in more or less habitual or  programmed ways that vary little from one instance to another.  In contrast, adaptive task performance, involves employee responses to task demands that  are novel, unusual, or unpredictable.  Adaptive behaviors are becoming increasingly important as globalization, technological  advances, and knowledge­based work increase the pace of change in the workplace. In fact,  adaptive task performance has become crucial in today’s global economy where companies  have been faced with the challenge of becoming more productive with fewer employees on  staff.  Finally, creative task performance is the degree to which individuals develop ideas or  physical outcomes that are both novel and useful.  Although you might be tempted to believe that creative task performance is only relevant to  jobs such as artist and inventor, its emphasis has been increasing across a wide variety of jobs. Indeed, more than half the total wages and salary in the U.S. are paid to employees who need  to be creative as part of their jobs. This increase in the value of creative performance can be  explained by the rapid technological change and intense competition that mark today’s  business landscape. Creative ideas do not always get implemented, thus it is important to  recognize creative performance behaviors, as well as the creative outcomes that results from  those behaviors.  How do organizations identify the behaviors that underlie task performance?  Many organizations identify task performance behaviors by conducting a job analysis.  Although there are many different ways to conduct a job analysis, most boil down to three  steps. First, a list of the activities involved in a job is generated. This list generally results data from several sources like observations, surveys or interviews of employees. Second, each  activity on this list is rated by “subject matters experts”, according to things like the  importance and frequency of the activity. Subject matter experts generally have experience  performing a job or managing the job. Third, the activities that are rated highly in terms of  their importance and frequency are retained and used to define task performance.  If organizations find it impractical to use job analysis to identify the set of behaviors needed  to define task performance, they can turn to a database the government has created to help  with that important activity. The Occupational Information Network (O*NET) is an online  database that includes, the characteristics of most jobs in terms of tasks, behaviors, and the  required knowledge, skills and abilities. Though O*NET may be a good place to start, the task information from the database should be supplemented with information regarding behaviors  that support the organization’s values and strategy.  Before concluding our task performance section, it’s important to note that task performance  behaviors are not simply performed or not performed. Although poor performers often fail to  complete required behaviors, it’s just as true that the best performers often exceed all  expectations for those behaviors.  What is citizenship behavior?  The second category of job performance is called citizenship behavior, which is defined as  voluntary employee activities that may or may not be rewarded but that contribute to the  organization by improving the overall quality o the setting in which work takes place.  Although there are many different types of behaviors that might seem to fit the definition of  citizenship behavior, research suggests two main categories that differ according to who  benefits from the activity, either coworkers or the organizations.  The first category is called interpersonal citizenship behavior. Such behaviors benefit  coworkers and colleagues and involve assisting, supporting and developing other  organizational members in a way that goes beyond normal job expectations. For example,  helping involves assisting coworkers who have heavy workloads. Courtesy refers to keeping  coworkers informed about matters that are relevant to them. Good citizens keep others in the  loop because they never know what information might be useful to someone else.  Sportsmanship involves maintaining a good attitude with coworkers, even when they’ve  done something annoying or when the unit is going through times.  Although interpersonal citizenship behavior is important in many different job contexts, it  may be even more important when employees work in small groups or teams. A team with  members who tend to be helpful, respectful, and courteous is also likely to have a positive  team atmosphere in which members trust one another. This type of situation is essential to  foster the willingness of team members to work toward a common goal.  The second category is organizational citizenship behavior. These behaviors benefit the  larger organization by supporting and defending the company, working to improve its  operations, and being especially loyal to it. For example, voice involves speaking up and  offering constructive suggestions for change. Civic virtue refers to participating in the  company’s operations at a deeper­than­normal level by attending voluntary meetings and  functions, reading and keeping up with organizational announcements, and keeping abreast of business news that affects the company. Boosterism means representing the organization in a  positive way when out in public, away from the office, and away from work.  Three important points should be emphasized about citizenship behaviors. First, citizenship  behaviors are relevant in virtually any job, regardless of the particular nature of its tasks, and  research suggests that these behaviors can boost organizational effectiveness.  Second, because citizenship behaviors are relatively discretionary and influenced by the  specific situation the employee is working in, they can vary significantly over time. Thus, an  employee who engages in citizenship behavior during one point in time might not engage in  citizenship behavior at other points in time.  Third, from an employee’s perspective, it may be tempting to discount the importance of  citizenship behaviors to just focus on your own job tasks and leave aside any “extra” stuff.  However, discounting citizenship behaviors is a bad idea because supervisors don’t always  view such actions as optional. The tendency of supervisors to consider citizenship behaviors  in evaluating overall job performance has a lot of relevance since supervisors’ evaluations of  employee job performance play significant roles in determining employee pay and  promotions.  What is counterproductive behavior?  This third broad category of job performance is counterproductive behavior, defined as  employee behaviors that intentionally hinder organizational goal accomplishment. These are  things that employees mean to do, not things they accidentally do. Although there are many  different kinds of counterproductive behaviors, research suggests that they can be grouped  into more specific categories.  Property deviance refers to behaviors that harm the organization’s assets and possessions.  For example, sabotage represents the purposeful destruction of physical equipment,  organizational processes, or company products.  Theft represents another form of property deviance and can be just as expensive as sabotage.  Research has shown that up to three­quarters of all employees have engaged in  counterproductive behaviors such as theft, and the cost of these behaviors is staggering.  Production deviance is also directed against the organization but focuses specifically on  reducing the efficiency of work output. Wasting resources is the most common form of  production deviance, when employees use too many materials or too much time to do little  work. Substance abuse represents another form of production deviance.  In contrast to property and production deviance, political deviance refers to behaviors that  intentionally disadvantage other individuals rather than the larger organization. Gossiping,  casual conversations about other people in which facts are not confirmed as true, is one form  of political deviance. Such behaviors undermine the morale of both friendship groups and  work groups. Incivility represents communication that’s rude, impolite, discourteous, and the  workplace is no exception. Taken one by one, these political forms of counterproductive  behavior may not seem particularly serious to most organizations. However, in the aggregate,  act of political deviance can create an organizational climate characterized by distrust and  unhealthy competitiveness. Moreover, there’s some evidence that gossip and incivility can  “spiral”­ meaning that they gradually get worse and worse until some tipping point.  Those more serious interpersonal actions may involve personal aggression, defined as hostile verbal and physical actions directed toward other employees. Harassment falls under this  heading and occurs when employees are subjected to unwanted physical contact or verbal  remarks from a colleague. Abuse also falls under this heading; it occurs when an employee is  assaulted or endangered in such a way that physical and psychological injuries may occur.  Three points should be noted about counterproductive behavior. First, there’s evidence that  people who engage in one form of counterproductive behavior also engage in others. Second,  like citizenship behavior, counterproductive behavior is relevant to any job. Third, it’s often  surprising which employees engage in counterproductive behavior. Sometimes the best task  performers are the ones who can best get away with counterproductive actions.  What workplace trends are affecting job performance in today’s organizations? Historically speaking, research on organizational behavior has focused on the physical aspects of job performance. By the early 1990s, the majority of the new jobs required employees to  engage in cognitive work, applying theoretical and analytical knowledge acquired through  formal education and continuous learning. Today, statistics from the U.S. Department of  Labor confirm that this type of work called knowledge work is becoming more prevalent  than jobs involving physical activity. Knowledge work tends to be more fluid and dynamic in  nature. In addition, the tools used to do knowledge work change quickly, with software,  databases, and computer systems updated more frequently than ever. As those tools become  more powerful, the expectations for completing knowledge work become more ambitious.  Service work, or work that provides nontangible goods to customers through direct  electronic, verbal, or physical interaction, accounts for 55% of the economic activity in the  U.S., and about 20% of the new jobs created are service jobs, trailing only professional  services in terms of growth.  The increase in service jobs has a number of implications for job performance; this is why  when customer service representatives do their job duties poorly, the customer notice. In  addition, service work contexts place a greater premium on high levels of citizenship behavior and low of counterproductive behavior. Maintaining a positive work environment therefore  becomes even more vital.  In fact, some very notable organizations compete successfully by placing special emphasis on  the performance of people who do service work.  How can organizations use job performance information to manage employee  performance? Good companies invest resources collecting information about employee performance so that  it can be managed in a way that helps the organization achieve its mission. There are general  ways in which job performance information is used to manage employee performance. I  spotlight four of the most representative practices: management by objectives, behaviorally  anchored rating scales, 360­degrees feedback and forced ranking. I’ll also talk about ho social networking software is being used for performance management purposes in organizations.  Management by objectives (MBO) is a management philosophy that bases an employee’s  evaluations on whether the employee achieves specific performance goals. Typically, an  employee meets with his/her manager to develop a set of mutually agreed­upon objectives  that are measurable and specific. In addition, the employee and the manager agree on the time period for achieving those objectives and the methods used to do so. MBO is best suited for  managing the performance of employees who work in contexts in which objective measures  of performance can be quantified.  MBO emphasizes the results of job performance as much as it does the performance  behaviors themselves. In contrast, behaviorally anchored rating scales (BARS) measure  performance by directly assessing job performance behaviors.  Typically, supervisors rate several performance dimensions using BARS and score an  employee’s overall job performance by taking the average value across all the dimensions.  Because the critical incidents convey the precise kinds of behaviors that are effective and  ineffective, feedback from BARS can help an employee develop and improve over time. That  is, employees can develop an appreciation of the types of behaviors that would make them  effective.  The 360­degree feedback approach involves collecting performance information not just  from the supervisor but from anyone else who might have firsthand knowledge about the  employee’s performance behaviors. In this case the raters can remain anonymous to the  employee. The hope is that this 360­degree perspective will provide a more balanced and  comprehensive examination of performance; employees can, therefore, focus their energies to  improve. Although the information from this feedback system can be used to evaluate  employees for administrative purposes such as raises or promotions, there are problems with  that sort of application. First, because ratings vary across sources, there is the question of  which source is most “correct”. Second, raters may give biased evaluations if they believe that the information will be used for compensation, as opposed to just skill development. As a  result, 360­degree feedback is best suited to improving or developing employee talent,  especially if the feedback is accompanied by coaching about how to improve.  One of the most notable strategies that business executive Jack Welch used to build a great  workforce at General Electric involved evaluations that make clear distinctions among  employees in terms of their job performance. The most effective system that he considered  was the “vitality curve”, in which managers would rank their people into one of the three  categories: to 20%, vital middle 70%, or the bottom 10%. Today, approximately 20% of Fortune 500 companies use some variant of Welch’s forced  ranking system, which is popularly known as “rank and yank” or the “dead man’s curve”.  Finally, we need to talk about social networking systems. This technology has recently been  applied in organizational contexts to develop and evaluate employee job performance.  Although the effectiveness of social networking applications for performance evaluation and  employee development purposes has not been studied scientifically, there are some  advantages that make us believe that they will grow in popularity. For example, these types of systems provide performance information that is much more timely, relative to traditional  practices that measure performance quarterly or yearly.    Chapter 4 – Job Satisfaction What is job satisfaction? Job satisfaction is a pleasurable emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job experiences. It represents how you feel about your job and what you think about your  job. Employees with high job satisfaction experience positive feelings when they take part  in task activities. Unfortunately, workplace surveys suggest that satisfied employees are  becoming more and more rare. Reversing this requires a deeper understanding of exactly  what drives job satisfaction.  What are values, and how do they affect job satisfaction? At a general level, employees are satisfied when their job provides the things that they  value. Values are those things that people consciously or subconsciously want to seek or  attain. Many of those values deal with the things that your work can give you, such as good  pay or the chance for frequent promotions. Other vales pertain to the context that surrounds  your work, including whether you have a good boss or good coworkers. Still other values  deal with the work itself.  You can see that different people value different things and that your values may change  during the course of your working life. Values play a key role in explaining job satisfaction. Value­percept theory argues that job  satisfaction depends on whether you perceive that your job supplies the things that you  value. This can be expressed in the following equation:  Dissatisfaction= (V – V ) x (V ) want  have importance In this equation, V wantreflects how much of a value an employee wants, V haveindicates how  much of that value the job supplies, and V importanceflects how important the value is for the  employee. Big differences between wants and haves create a sense of dissatisfaction,  especially when the value is important. The difference between V wantand V have ts  multiplied by importance, so existing discrepancies get magnified for important values and  minimized for trivial values.  What specific facets do employees consider when evaluating their job satisfaction? Value­percept theory also suggests that people evaluate job satisfaction according to  specific “facets” of the job. After all, a job isn’t one thing but a collection of tasks,  relationships, and rewards. The most common facets that employees consider in judging  their job satisfaction have to do with pay, promotions, supervision, coworkers, and the  work itself.  The first facet, pay satisfaction, refers to employees’ feelings about their pay, including  whether it’s as much as they deserve, secure, and adequate for both normal expenses and  luxury items. Pay satisfaction is based on a comparison of the pay that employees want and  the pay they receive. Most employees base their desired pay on a careful examination of  their job duties and the pay given to comparable colleagues. As a result, even  nonmillionaires can be quite satisfied with their pay.  The next facet, promotion satisfaction, refers to employees’ feelings about the company’s  promotion policies and their execution, including whether promotions are frequent, fair and based on ability. Some employees may not want frequent promotions because promotions  bring more responsibility and increased work hours. However, many employees value  promotions because they provide opportunities for more personal growth, a better wage and more prestige.  Supervision satisfaction reflects employees’ feelings about their boss, including whether  the boss is competent, polite and a good communicator. Most employees ask two questions  about their supervisors: 1. Can they help me attain the things that I value? This depends on whether  supervisors provide rewards for good performance, help employees obtain  necessary resources, and protect employees from distractions.  2. Are they generally likable? Now, this depends on whether supervisors have good  personalities, values and beliefs similar to the employees’ philosophies.  Coworker satisfaction refers to employees’ feelings about their fellow employees,  including whether coworkers are smart, responsible, helpful, fun, and interesting as  opposed to lazy, gossipy, unpleasant and boring. Most of us rely on our coworkers when  performing tasks. Also, we spend just as much time with coworkers as we do with members of our own family. Coworkers who are pleasant and fun can make the workweek go much  faster than coworkers who are disrespectful and annoying.  The last facet, satisfaction with the work itself, reflects employees’ feelings about their  actual work tasks, including whether those tasks are challenging, interesting and make use  of key skills rather than being dull, repetitive, and uncomfortable. Whereas the previous  four facets described the outcomes that result from work and the people who surround  work, this facets focuses on what employees actually do. How can employers instill a sense  of satisfaction with the work itself? One way is to emphasize the most challenging and  interesting parts of the job.  In summary, value­ percept theory suggests that employees will be satisfied when they  perceive that their job offers the pay, promotions, supervision, coworkers and work tasks  that they value. In fact, several research studies have proved that satisfaction with the work  itself is the single strongest driver, and promotion and pay satisfaction have moderately  strong effects.  Given how critical enjoyable work tasks are to overall job satisfaction, it’s worth spending  more time describing the kinds of tasks that most people find enjoyable. Researchers began  focusing on this question based in the “scientific management” perspective. Scientific  management focuses on increasing the efficiency of job tasks by making them more  simplified and using time and motion studies to plan task movements and sequences  carefully. The hope was that such steps would increase worker productivity., improving  organizational profitability. Instead, the routine jobs tended to lower job satisfaction while  increasing absenteeism and turnover.  Which job characteristics can create a sense of satisfaction with the work itself?  Research suggests that three “critical psychological states” make work satisfying. The first  psychological state is believing in the meaningfulness of work, which reflects the degree  to which work tasks are viewed as something that “counts” in the employee’s system of  philosophies and beliefs. The second psychological state is perceiving responsibility for  outcomes, which captures the degree to which employees feel that they’re key drivers of  the quality of the unit’s work. Finally, the third psychological state is knowledge of  results, which reflects the extent to which employees know how well they’re doing.  When you felt especially proud of a job well done. You were probably experiencing all  three psychological states. But what kinds of tasks create these psychological states? Job  characteristics theory, which describes the central characteristics of intrinsically satisfying  jobs, attempts to answer this question. Job characteristics theory argues that five core job  characteristics result in high levels of the three psychological states, making work tasks  more satisfying.  The first core, variety, is the degree to which the job requires a number of different  activities that involve a number of different skills and talents. When variety is high, job  holders rarely feel a sense of monotony or repetition.  The second core, identity, is the degree to which the job requires completing a whole,  identifiable, piece of work from beginning to end with a visible outcome. When a job has  high identity, employees can point to something and say: “There, I did that”.  Significance is the degree to which the job has a substantial impact on the lives of other  people, particularly people in the world at large. Significance captures the belief that this  job really matters; their job has a positive impact on the people around them.  Autonomy is the degree to which the job provides freedom, independence, and discretion  to the individual performing the work. When your job provides autonomy, you view the  outcomes of it as the product of your efforts rather than the result of careful instructions  from your boss.  The last core job, feedback, is the degree to which carrying out the activities required by  the job provides employees with clear information about how well they’re performing. This core characteristic reflects feedback obtained directly from the job instead of feedback from coworkers or supervisors.  Other than those 5 characteristics, there are two other variables: knowledge and skill and  growth need strength, which captures whether employees have strong needs for personal  accomplishment or developing themselves beyond where they currently are. These  variables are called “moderators” and they influence the strength of the relationships  between variables. If employees lack the required knowledge and skill or lack a desire for  growth and development, more variety and autonomy should not increase their satisfaction  very much.  How is job satisfaction affected by day­to­day events? Many organizations have employed job characteristics theory to help improve satisfaction  among their employees. The first step in this process is assessing the current level of the  characteristics to arrive at a “satisfaction potential score”. The organization then attempts to redesign aspects of the job. Often this step results in job enrichment, such that duties and  responsibilities associated with a job are expanded to provide more variety, identity,  autonomy and so forth. However, employees needn’t necessarily wait for enrichment  efforts to improve levels of the core job characteristics. May employees can engage in job  crafting, where they shape, mold, and redefine their jobs in a proactive way.  Each employee’s satisfaction levels fluctuate over time, rising and falling like some sort of  emotional stock market the key lies in remembering that job satisfaction reflects what you  think and feel about your job. So satisfied employees feel good about their job on average,  but things happen during the course of the day to make them feel better at some times.  There are two concepts that are responsible for these satisfaction levels ups and downs:  mood and emotions.  What are mood and emotions, and what specific forms do they take? Moods are states of feeling that are often mild in intensity, last for an extended period of  time, and are not explicitly directed at or caused by anything. When people are in a good or  bad mood, they don’t always know who or what deserves the credit or blame; they just  happen to be feeling that way for a stretch of their day. Moods can be categorized in two  ways: pleasantness, the degree to which an employee is in a good versus bad mood; and  activation, the degree to which moods are aroused and active, as opposed to unaroused and inactive.  The most intense positive mood is characterized by feeling enthusiastic, excited or elated.  In contrast, the most intense negative mood is characterized by feeling hostile, nervous and  annoyed.  Some organizations take creative steps to foster positive moods among their employees.  The most intense forms of positive mood often come directly from work activities, like  brainstorming. There are two critical conditions to triggering intense positive mood: the  activity has to be challenging and the employee must possess the unique skills needed to  meet that challenge. That high challenge­high skill combination can result in flow, a state in which employees feel a total immersion in the task at hand, sometimes losing track of how  much time has passed.  It’s clear that specific events triggered variations in satisfaction levels. According to  affective events theory, workplace events can generate affective reactions ­ reactions that  then can go on to influence work attitudes and behaviors. These events can trigger  emotions, which are states of feeling that are often intense, last for only a few minutes, ad  are clearly directed at someone or some circumstance. The difference between moods and  emotions become clear in the way we describe them to others. We describe moods by  saying, “I’m feeling…” but we describe emotions by saying, “I’m feeling…at someone”.  According to affective events theory, these emotions can trigger spontaneous behaviors.  Positive emotions include joy, pride, relief, hope, love, and compassion. Negative  emotions include anger, anxiety, fear, guilt, shame, sadness, envy and disgust.  Of course, just because employees feel many of the emotions doesn’t mean they’re  supposed to show those emotions. Some jobs demand that employees live up to the adage  “never let ’em see you sweat”. Such jobs are high in what’s called emotional labor, or the  need to manage emotions to complete job duties successfully. Research on emotional  contagion shows that one person can “catch” the emotions of another person. From this  perspective, emotional labor seems like a vital part of good customer service.  So what explains why some employees are more satisfied than others? Satisfaction with the work itself is affected by the five core job characteristics. However, answering that question also requires paying attention to people’s positive and negative moods and emotions.  Understanding those can help managers separate long­term problems (boring tasks) from  more short­lived issues (a bad meeting).    How does job satisfaction affect job performance and organizational commitment?  How does it affect life satisfaction? Job satisfaction does predict job performance. One reason is that job satisfaction is  moderately correlated with task performance. Satisfied employees do a better job of  fulfilling the duties described in their job descriptions, and evidence suggests that positive  feelings foster creativity, improve problem solving and decision making. Positive feelings  also improve task persistence and attract more help and support from colleagues. Positive  feelings when working on job tasks can pull attention away from distractions and channel  people’s attention to task accomplishment. When such concentration occurs, an employee is more focused on work. Job satisfaction also is correlated moderately with citizenship behavior. Positive feelings  increase their desire to interact with others and often result in spontaneous acts of helping  and other instances of good citizenship. Job satisfaction has a negative correlation with  counterproductive behavior. Satisfied employees engage in fewer intentionally destructive  actions that could harm their workplace.  Job satisfaction influences organizational commitment. Job satisfaction is strongly  correlated with affective commitment, so satisfied employees are more likely to want to  stay with the organization. Job satisfaction is strongly correlated with normative  commitment and uncorrelated with continuance commitment, because satisfaction does not  create a cost­based need to remain with the organization. In many cases, dissatisfied  employees are the ones who sit daydreaming at their desks, are frequently absent and  decide to quit their jobs.  Job satisfaction is strongly related to life satisfaction, the degree to which employees feel a sense of happiness with their lives. People feel better about their lives when they feel better  about their jobs.  The connection between job satisfaction and life also makes sense given how much of our  lives are spent at work. Indeed, increases in job satisfaction have a stronger impact on life  satisfaction than do increases in salary or income. It turns out that the adage “money can’t  buy happiness” is partially true.  What steps can organizations take to assess and manage job satisfaction? Its important for managers to understand just how satisfied their employees are. There are  several methods to do this, including focus groups, interviews and attitude surveys. Of  those three, attitude surveys are often the most accurate and most effective. These surveys  can reveal trends in satisfaction levels.   Although organizations often design their own attitude surveys, there are benefits to using  existing surveys that are already in wide use. One of the most important is the Job  Descriptive Index (JDI). The JDI assess all five satisfaction facets. One strength of the JDI is that the questions are written in a very simple fashion so most employees can easily  understand them.  Once JDI data have been collected, a number of interesting questions can be explored. First, the data indicate whether the organization is satisfied or not by comparing average scores  for each facet with the JDI’s “neutral levels”. Second, it becomes possible to compare the  organization’s scores with national norms. Thirds, the JDI allows for within­organization  comparisons to determine which departments have the highest satisfaction levels. The results of attitude survey efforts should then be fed back to employees so that they feel  involved in the process. Attitude surveys should be a catalyst for some kind of  improvement effort. Therefore, the organization should be prepared to react to the survey  results with specific goals and actions. Finally, an organization that struggles with  satisfaction with the work itself could attempt to redesign key job tasks or train supervisors  in strategies for increasing the five core job characteristics. 


Buy Material

Are you sure you want to buy this material for

0 Karma

Buy Material

BOOM! Enjoy Your Free Notes!

We've added these Notes to your profile, click here to view them now.


You're already Subscribed!

Looks like you've already subscribed to StudySoup, you won't need to purchase another subscription to get this material. To access this material simply click 'View Full Document'

Why people love StudySoup

Steve Martinelli UC Los Angeles

"There's no way I would have passed my Organic Chemistry class this semester without the notes and study guides I got from StudySoup."

Amaris Trozzo George Washington University

"I made $350 in just two days after posting my first study guide."

Steve Martinelli UC Los Angeles

"There's no way I would have passed my Organic Chemistry class this semester without the notes and study guides I got from StudySoup."


"Their 'Elite Notetakers' are making over $1,200/month in sales by creating high quality content that helps their classmates in a time of need."

Become an Elite Notetaker and start selling your notes online!

Refund Policy


All subscriptions to StudySoup are paid in full at the time of subscribing. To change your credit card information or to cancel your subscription, go to "Edit Settings". All credit card information will be available there. If you should decide to cancel your subscription, it will continue to be valid until the next payment period, as all payments for the current period were made in advance. For special circumstances, please email


StudySoup has more than 1 million course-specific study resources to help students study smarter. If you’re having trouble finding what you’re looking for, our customer support team can help you find what you need! Feel free to contact them here:

Recurring Subscriptions: If you have canceled your recurring subscription on the day of renewal and have not downloaded any documents, you may request a refund by submitting an email to

Satisfaction Guarantee: If you’re not satisfied with your subscription, you can contact us for further help. Contact must be made within 3 business days of your subscription purchase and your refund request will be subject for review.

Please Note: Refunds can never be provided more than 30 days after the initial purchase date regardless of your activity on the site.