New User Special Price Expires in

Let's log you in.

Sign in with Facebook


Don't have a StudySoup account? Create one here!


Create a StudySoup account

Be part of our community, it's free to join!

Sign up with Facebook


Create your account
By creating an account you agree to StudySoup's terms and conditions and privacy policy

Already have a StudySoup account? Login here

Chapter 1, 2 & 3 Book Notes

by: David Kavalerchik

Chapter 1, 2 & 3 Book Notes 481

Marketplace > University of Illinois at Chicago > Marketing > 481 > Chapter 1 2 3 Book Notes
David Kavalerchik
GPA 3.2
View Full Document for 0 Karma

View Full Document


Unlock These Notes for FREE

Enter your email below and we will instantly email you these Notes for Sales Management

(Limited time offer)

Unlock Notes

Already have a StudySoup account? Login here

Unlock FREE Class Notes

Enter your email below to receive Sales Management notes

Everyone needs better class notes. Enter your email and we will send you notes for this class for free.

Unlock FREE notes

About this Document

These notes are a must for her first quiz a few weeks into class. The quiz is is on these chapters. It covers how to generate new accounts, break even sales volume and much more from "Dalrymple'...
Sales Management
Ann Trampas
Class Notes
sales management UIC uic mktg mktg 481 mktg481 notes flames Ann Trampas Professor Trampas




Popular in Sales Management

Popular in Marketing

This 20 page Class Notes was uploaded by David Kavalerchik on Sunday January 31, 2016. The Class Notes belongs to 481 at University of Illinois at Chicago taught by Ann Trampas in Spring 2016. Since its upload, it has received 36 views. For similar materials see Sales Management in Marketing at University of Illinois at Chicago.


Reviews for Chapter 1, 2 & 3 Book Notes


Report this Material


What is Karma?


Karma is the currency of StudySoup.

You can buy or earn more Karma at anytime and redeem it for class notes, study guides, flashcards, and more!

Date Created: 01/31/16
Personal Selling ­ Direct communications between paid representatives and prospects that lead  to transactions, customer satisfaction, account development, and profitable relationships. Four Elements of the Marketing Mix ­ Product, Pricing, Promotion and Distribution Channels. Promotion element includes ads, PR, personal selling, and sales promotions (like POP demos, coupons and sweepstakes).       Sales Manager ­ Focuses on personal selling functions. Responsibilities are: ● Achieving or exceeding performance goals for the current period. ● Developing the people reporting to them. Sales Management ­ The planning, organizing, leading, and controlling of personal contact  programs designed to achieve the sales and profit objectives of the firm. ____________________________________________________________________________ 3 Key Reasons Why Competition Exploded Globalization: Competing with and selling to other countries. Shorter Product Cycles: Imitations and technology making shorter product life cycles.  Salesforce really needs to have good relationships with consumers b/c products are almost  exactly the same everywhere. The Proliferation Challenge: Advances in technology has created new sales and service  channels. ____________________________________________________________________________ Customer Development: They are purchasing from fewer suppliers, have rising expectations  and have increasing power.  Fewer Suppliers: Bad for the suppliers who get cut. Bigger suppliers buy out the smaller ones to cover more of the market.  Higher Expectations: Consumers expect only the best and the bar is getting raised constantly.  Increasing Power: 10% of stores make up more than half of the retail sales in the US. ____________________________________________________________________________ Selling Process Solutions Selling ­ Rather than just promoting an existing product, the salesperson focuses on  the customer's pain(s) and addresses the issue with his or her offerings (product and services). Transactional Selling Model ­ All about short­term solutions. The sales rep is primarily  concerned with the promotion and selling of the product with little or no emphasis on customer  needs. This strategy, also known as traditional selling, is all about the single sale. ____________________________________________________________________________ Types of Sales Teams Traditional Buyer Seller Interface: all of the company’s capabilities are funneled through one  salesperson whose customer contact was a purchasing agent. (Purchasing agents are people  or companies that offer to buy goods or property on behalf of another party). Buyer Seller Interface Team: Allows for a broader transfer of capabilities and communications.  ____________________________________________________________________________ Sales Networks ­ needed not only to prospect new customers but also to required for closing the complex deal and for providing customer solutions.  Productivity Metrics ­ Used to be simple, rewarded for selling more. Not all sales are equally  profitable. You have to consider a few things: • The amount of time necessary to complete the sale  • The gross margins associated with the sale  • The level of price discounting  • The amount of promotional support • The amount of post­sale support  • The potential for future sales Sales Management Competencies: sets of knowledge, skills, behaviors, and attitudes that a  person needs to be effective in a wide range of industries and various types of organizations. Strategic action, coaching, team building, self management, global perspective and technology  competencies.   The basic character of an organization’s business is defined by the three Cs—customers,  competitors, and the company itself. Business Mission Statement: should include information regarding; ●  the types of customers it wishes to serve ●  the specific needs to be fulfilled ●  the activities and technologies by which it will fulfill these needs. After mission statement is establish, have to translate it into specific goals. Organization’s Goals ­ Specific objectives by which performance can be measured. (usually stated in terms of profits, sales revenue, unit sales, market share, survival, and  social responsibility) Once business objectives have been identified, the next step is to translate them into strategies. Strategy ­ the means by which an organization achieves its objectives Porter’s generic business strategies: All successful businesses focus on creating superior  customer value by achieving one of the following market positions: ● low cost ● differentiation ● niche Marketing strategy ­  The set of integrated decisions and actions a business undertakes to  achieve its marketing objectives by addressing the value requirements of its customers. Segmentation and Targeting Market segmentation involves aggregating customers into groups that; (1) have one or more common characteristics,  (2) have similar needs (3) will respond similarly to a marketing program.  Target marketing ­  Refers to the selection and prioritizing of segments to which the company  will market. Positioning Strategy Positioning occurs in the mind of the consumer and refers to how the consumer perceives the  product, brand, and company vis­a`­vis competitors. Fundamental questions that customers ask about brands are:  (1) Who are you? (brand identity) (2) What are you? (brand meaning)  (3) What do I think or feel about you? (brand responses) (4) What kind of association and how much of a connection would I like to have with you?  (brand relationships) STRATEGIC IMPLEMENTATION DECISIONS Strategic implementation decisions refer to a set of processes that organizations will develop  to create customer value and achieve a competitive advantage. Fundamental decisions that most companies will have to make with respect to these level 2  processes include:  (1) How will customers be accessed? (go­to­market strategy) (2) How will new offerings be developed and existing products be improved? (product  development management [PDM]) (3) How will physical products be created and delivered to the customer? (supply chain  management [SCM]) (4) How will customer relationships be enhanced and leveraged? (customer relationship  management [CRM]). Go­To­ Market Strategy: Segmenting the market ­ some customer characteristics to consider when segmenting the  market: ­ Industry: What business is the customer in?  ­ Size: What is the revenue size of the customer? How many employees? What is  the sales potential?  ­ Geography: Where is the customer located? Does the customer have global  operations?  ­ Behavior: Who are the key decision makers? What are their adoption  tendencies? Does the customer currently use our product? A competitor’s product? Does the customer buy centrally for all its plant locations? Sales Process Activities ­ The sales process  activities consist of all the activities needed  to serve a customer properly. Resellers are channel members, retailers, and distributors, who take title to the offerings they  sell to end­users. They perform many functions within the channel, including warehousing,  breaking bulk, extending credit, and providing information, but one of their primary functions is  to market their suppliers’ offerings to their own customers. An integrator is a service supplier unaffiliated with specific products, whose advice end  customers has sought to help them with a complex choice. Product Development Management Executives in business­to­business firms rate the sales force as the most important source of  information for new product development, more important even than primary research. Supply Chain Management (SCM) Supply chain management is the integration and organization of  information and logistics activities across firms in a supply chain for the purpose of creating and delivering goods and services that provide value to customers. In short, supply chain management is about producing world­class products that are available at the right time, at the right place, and in the right form and condition. Customer Relationship Management (CRM) It is essentially a comprehensive set of processes and technologies for managing relationships  with potential and current customers and business partners across marketing, sales, and  service regardless of the communications channel.  The processes involved in customer relationship affected by CRM technology include: Marketing: Targeting and acquiring prospects through data mining, campaign management,  and distributing leads to sales and service. Sales: Developing effective selling processes using proposal generators, knowledge  management tools, contact managers, and forecasting aids. Service: Addressing service and support issues with sophisticated call center applications and  Internet­based customer service products.’ The four skills most important to top sales professionals in a phase 3 CRM environment are the  following: Collaboration: Truly having each stakeholder’s interest in mind—customers, the selling team,  the enterprise—is needed for true collaboration. Management must make sure that  compensation and motivation strategies reinforce good collaboration fundamentals. At the same time, IT systems for sharing customer information such as Opportunity Management Systems,  Web Chat, and collaboration platforms must be in place to provide the necessary infrastructure  for broad collaboration. Relationship: Management One of the most critical skills needed in selling today is  management of business relationships. The skills needed are effective listening, diagnos­ tic  analysis, and interpersonal communications. Sales executives are emphasizing good listening  skills in their interviews. As one said, “I look for salespeople that rarely make statements, but  orient client communication in the form of a question.” Finance and Business Skills: The effective salesperson must speak the vocabulary of  business and analyze customer needs in the context of financially viable solutions. Pricing,  logistics, inventory management, and customer service must fit into the context of the selling  proposition and the related financial proposition to position the offerings well with senior  business executives. Consultative Skills: In many industries, the salesperson must apply consultative skills in  analyzing customer needs, processes, and operational requirements. A Xerox executive put it  this way, “Our business is no longer about selling boxes. It’s about selling digital, network­based information management solutions, and this requires a highly customized and consultative  selling process. Sales Force Program Decisions A sales force program is a tool for planning how the sales force will perform its role in  achieving  the firm’s  objectives.  Account Relationship Strategy Account relationship strategy refers to the type of relationship it intends to develop with its  customers. This decision encompasses plans for acquiring, maintaining, and developing  customers. Most important, this decision determines which customers can be profitably served  because it calls for very different levels of investment into customer relationships.  3 Types of Account Relationships:  ● Transactional ● Consultive ● Enterprise Transactional ­ A transactional relationship is one in which the relationship is based on the  need for a product of acceptable quality, competitively priced, and a process and relationship  convenient for the buyer. Often a good transactional relationship involves a personal  relationship between the buyer and the seller. Consultive ­ is based on the customer’s demand and willingness to pay for a sales effort that  creates new value and provides additional benefits outside of the product itself. Consultative  relationships employ the solutions selling approach. In these relationships, the sales force attempts to create value for the customer in three ways: • Helping customers understand their problems and opportunities in a new or different way.  • Helping customers develop better solutions to their problems than they would have dis­ covered on their own.  • Acting as the customer’s advocate inside the supplier’s organization, ensuring the timely allocation of resources to deliver customized or unique solutions to meet the customer’s special  needs. Enterprise ­ In recent years, customers have been downsizing their supplier base and replacing their myriad vendors with a very small number of possibly long­term relationships offered only to a select few suppliers. The trend toward purchasing from fewer suppliers has resulted in  customers leveraging the volume of their purchases for enhanced services and cost­cutting  opportunities. The response of many sellers to the emergence of very large and powerful  customers has been to develop a system of enterprise relationships to better meet the needs of  their major customers. An enterprise relationship is one in which the primary function is to leverage any and all  corporate assets of the supplier in order to contribute to the customer’s strategic success. In  such a situation, both the product and the sales force are secondary, and the customer must be  of strategic importance to the selling organization. • Suppliers are involved in the early stages of need identification, specification, and new­product development. • In conventional relationships, the primary players were the salesperson, the customer service  representative, and perhaps a design engineer. With enterprise relationships, the supplier  usually fields a team that interfaces with the customer on a regular basis, and includes a variety  of functional areas and management levels. • In enterprise relationships, there is an unusually high degree of intimacy resulting in immediate responsiveness from suppliers, sharing of information, radical empowerment of suppliers, and  termination of the relationship as a remote and difficult option. For instance, a small group of  nine suppliers, called “in­plants,” work on­site, full­time at Boise. This insider status gives them  unparalleled opportunities to grow with the customer and to influence requirements for their  products. ____________________________________________________________________________ Market potential is an estimate of maximum demand in a time period based on the number of  potential users and their purchase rate.  Company sales potential is a portion of total industry demand. It is the maximum amount a firm can sell in a time period under optimum conditions. Estimating Potentials Estimates are based on 2 components: the number of possible users of the product and the  maximum expected purchase rate. Buying Power Index Method ?? Sales Force Investment and Budgeting Sales forces cost companies between 1 and 40 percent of sales and, for many companies, represent the largest part of their marketing budget. Five Insights for Better Sales Force Investment Decisions ­ Sales carryover refers to the phenomenon in which a portion of current sales is  a function of customer relationships established through prior selling efforts. ­ It is common for companies to use productivity enhancement programs such  as sales force automation (SFA), targeting, and more effective selling protocols to justify  sales force reductions. The argument for this change goes like this: “Our productivity  program will increase our sales force productivity by 10 percent. Therefore, our sales  force can be reduced from 50 to 45 people. ­ Gradual downsizing is disruptive to the sales force and company as a whole.  The results of the continuous realignment are potentially devastating for the sales force.  Salespeople become frustrated with the constant change, and top performers are  tempted to leave the company. Customers might see 2­3 salesmen throughout the  realignment process. ­ Launch Hard, But Protect Your Strengths: It’s not unusual for a new product  launch to take as much as 50 percent of the sales force’s time. Sales carryover may  sustain the sales of current products for a short period of time, but eventually sales will  suffer. Eventually, existing products will fail to make their sales goal. ­ Company Politics: Product manager forecasts amount of product sales to  determine level of sales support for the year. He brings it down a bit to make himself  look better when he goes passed his forecasted numbers. VP does the same when  giving the numbers to the President. Eventually too little sales effort is allocated to the  product and a significant profit opportunity is lost. Finding the Right Sales Force Size Workload Approach: The workload approach to determining a sales force size derives the  investment figure from the workload required to meet a revenue target. An estimate of the total number of salespeople required using the workload approach could be  made using the  following formula: Sales Response Approach: The sales response approach is based squarely on the concept that the salesforce drives sales.  Percentage of Sales Approach:  = This approach bases sales investment on what managers think is a reasonable percentage of  planned revenues. The percentage is usually derived from historical spending patterns and  industry standards for a particular line of trade. Developing a Sales Budget A sales budget is essentially a set of planned expenses prepared on an annual basis. For instance, the overall sales target may be broken down by geographic area, region, district,  or by product line. For example, if one region represents a greater growth opportunity than  others, then management may wish to add more salespeople and spend more on marketing  programs in this region. New business development will require much higher training and promotion expenses and may  require additional salespeople, for instance, than account management revenue. Budget Administration: Budget administration has been greatly simplified in the past few  years with the development of the electronic spreadsheet. Computer programs, such as Excel  and Lotus, have made it easier to keep track of sales force expenditures. Generating New Accounts Building a Prospect List  prospect profile ­ a profile of what the best prospect looks like Some tools to build a prospect list: ● Direct Mail  ● Tradeshows ­ relatively low cost per contact ● Directories ● Internet Qualifying Prospects Determine if the prospect is likely to be converted to a buying customer. Some things to consider when qualifying prospects: ● Needs ­ If prospect is satisfied with present supplier, there’s no need. ● Buying Authority ­ An employee might want to buy a printer but has no authority  to do so. ● Ability to Pay ­ salespeople should make an initial screening of prospects on their ability to buy. Need to eliminate prospects who represent too high a credit risk. Managing Existing Accounts Cost Per Call Cost per call is a function of the number of calls you make per day, the number of days  available to call on customers, and your direct selling expenses. Direct selling expenses include  such expenses as compensation, travel, lodging, entertainment, and communications. They’re  called direct because it can be traced directly to a specific salesperson.  Total Direct Selling Expense/ Total Calls Per Year Break Even Sales Volume Breakeven sales volume is the sales volume necessary to cover direct selling expenses. It is  necessary to calculate breakeven sales volume in order to determine the minimum size  customer that should be pursued. *One point of clarification is that sales calls refer to a  personal face­to­face contact with a customer. Telephone calls, emails, & text messages are  not considered sales calls in this case.* Cost Per Call/ Sales Costs as a Percent of Sales If a salesperson is making four calls on a particular customer each month and the breakeven  sales volume per call is $1,825, then the account should generate an average of $7,300 per  month ($1,825 * 4) to meet the minimum sales revenue necessary to justify this amount of  salesperson time. For new account let’s say the number of calls to convert a prospect is estimated to be 5 calls,  then the account must have the potential to generate at least $9,125 ($1,825 * 5) of business to  justify being a targeted prospect. Basically multiply the break even sales volume $ by the # of calls needed to make the sale. Four Methods for Setting Account Priorities Single Factor Model: This model examines a single customer characteristic, often sales  volume,  to arrive at  an initial  allocation of sales calls. Differentiating its client services according to their classification has freed up travel agents to  spend more time with A and B clients. Portfolio Model: The portfolio model considers multiple factors when determining the  attractiveness of individual accounts  within a territory. As an extension of single­factor customer classification models, portfolio models offer several  benefits: ●  Help the sales team to identify the important customer and relationship issues.  ●  Facilitate communication between salespeople and sales managers.  ●  Help isolate information gaps and set priorities for customer data collection and  analysis.  ●  Force the sales team to think about the future and consider ways of achieving a  more  desirable portfolio configuration. Portfolio models for setting account priorities are most likely to be used in sales force programs  with more of a consultative­type account relationship strategy where understanding individual  customer needs and the strength of the relationship are critical. Decision Model: The decision model for allocating sales calls overcomes the shortcomings  from the previous two models by focusing on the response of each account to the number of  sales calls made over a period of time. Sales Process Model: Unlike the earlier models, which focus on the relative sales volume or  profitability of opportunities, a sales process model focuses on where the opportunity is in the  selling process. In these models, opportunities are assigned to different stages of the selling  process according to the probability that they will ultimately result in a sale. This sort of  opportunity categorization is most appropriate when the selling cycle is fairly long and multiple  opportunities may exist within the same account.  One example of a sales process model is a sales funnel. If we go for the best few only; having closed the best few and exhausted the qualified opportunities, there is nothing left to replace these opportunities. So, this is the best order to go in: (1) closing your best few sales opportunities first,  (2) prospecting for unqualified opportunities next  (3) working the qualified opportunities last to  This ensures a constant and predictable flow of sales over time.  Summary of Account Priorities:  The single factor model focuses on sales volume to classify account opportunities and  allocate salespeople’s time. Portfolio models expand the criteria for classifying account  opportunities by considering both competitive position and account opportunity factors.  Decision models allocate effort according to a sales response function, which is based on  the sales response to different numbers of sales calls during a period of time. The sales  process model allocates time to sales opportunities based on their stage in the selling  process. The appropriate model will depend on market demand, the competitive, and selling  situation of the company Sales Versus Profits Customer Lifetime Value (CLV) Customer Lifetime Value is based on the notion that the value of a customer is the sum of the  customer’s discounted flow of profit contributions into the future.


Buy Material

Are you sure you want to buy this material for

0 Karma

Buy Material

BOOM! Enjoy Your Free Notes!

We've added these Notes to your profile, click here to view them now.


You're already Subscribed!

Looks like you've already subscribed to StudySoup, you won't need to purchase another subscription to get this material. To access this material simply click 'View Full Document'

Why people love StudySoup

Bentley McCaw University of Florida

"I was shooting for a perfect 4.0 GPA this semester. Having StudySoup as a study aid was critical to helping me achieve my goal...and I nailed it!"

Amaris Trozzo George Washington University

"I made $350 in just two days after posting my first study guide."

Steve Martinelli UC Los Angeles

"There's no way I would have passed my Organic Chemistry class this semester without the notes and study guides I got from StudySoup."

Parker Thompson 500 Startups

"It's a great way for students to improve their educational experience and it seemed like a product that everybody wants, so all the people participating are winning."

Become an Elite Notetaker and start selling your notes online!

Refund Policy


All subscriptions to StudySoup are paid in full at the time of subscribing. To change your credit card information or to cancel your subscription, go to "Edit Settings". All credit card information will be available there. If you should decide to cancel your subscription, it will continue to be valid until the next payment period, as all payments for the current period were made in advance. For special circumstances, please email


StudySoup has more than 1 million course-specific study resources to help students study smarter. If you’re having trouble finding what you’re looking for, our customer support team can help you find what you need! Feel free to contact them here:

Recurring Subscriptions: If you have canceled your recurring subscription on the day of renewal and have not downloaded any documents, you may request a refund by submitting an email to

Satisfaction Guarantee: If you’re not satisfied with your subscription, you can contact us for further help. Contact must be made within 3 business days of your subscription purchase and your refund request will be subject for review.

Please Note: Refunds can never be provided more than 30 days after the initial purchase date regardless of your activity on the site.